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  想必很多人都聽說過“大將無能，累死三軍”、“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”等這些名句，其實(shí)它們都是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的重要性。如果員工績效差，作為領(lǐng)導(dǎo)者，不要抱怨員工的無能，而是要檢討自己是否做的到位。

  如果把一個(gè)企業(yè)比喻成一輛車，那么老板是方向盤，指明公司前進(jìn)方向，部門是汽車的各個(gè)零件，各司其職，員工則是汽車的輪胎，讓汽車前進(jìn)。其中，還有一個(gè)因素決定著這輛車行駛的速度——發(fā)動(dòng)機(jī)。一個(gè)好的發(fā)動(dòng)機(jī)可以讓汽車加足馬力奔馳向前，一個(gè)壞的發(fā)動(dòng)機(jī)則只能讓汽車一步一趔趄，動(dòng)不動(dòng)就熄火。

  在公司中，扮演著“發(fā)動(dòng)機(jī)”這個(gè)角色的就是每個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于發(fā)現(xiàn)每一個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)，讓他們?cè)诠ぷ髦凶畲罂赡馨l(fā)揮自己的長處。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)員工都可以找到屬于自己的位置，分工合作，上行下效，團(tuán)隊(duì)會(huì)更加團(tuán)結(jié)，做事效率也會(huì)更高，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都能得到提升，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者也會(huì)得到自我升華。

  1

  千里馬常有，而伯樂不常有

  千里馬常有，而伯樂不常有，同樣，好員工常有，而好的管理者不常有。員工與管理者之間的關(guān)系就像是一場博弈，棋逢對(duì)手將遇良才能將這盤棋下的久，亦或是在管理者的循循善誘中，員工孜孜不倦。然而現(xiàn)實(shí)的情況卻是在一個(gè)平庸的管理者帶領(lǐng)下全盤皆輸?shù)那闆r。

  朋友待的一家公司，一年內(nèi)周圍的面孔換了一張又一張。他待了有1年多時(shí)間，曾經(jīng)相知相熟的朋友已經(jīng)沒剩幾個(gè)了。而他曾經(jīng)問那些朋友為什么要走，給出的答案不外乎是直接上司合不來。

  第一種：上司有能力，但不懂體恤員工

  甲的上司是一個(gè)典型的女強(qiáng)人，每天早早到達(dá)公司，最晚離開公司。在年終盤點(diǎn)業(yè)績的時(shí)候，只有她這一組達(dá)到了業(yè)績。在甲工作的三個(gè)月里，已經(jīng)看到組里走了5個(gè)人，表面原因各不相同，歸根結(jié)底就一個(gè)：壓力太大。上司要強(qiáng)，她要組員在最快的時(shí)間內(nèi)跟上她的步伐，一個(gè)錯(cuò)便是劈頭蓋臉一頓罵。很多時(shí)候，她的怒罵聲響徹整個(gè)樓層。上司加班，下班時(shí)間給任務(wù)，甲不敢先走，唯一的兩天準(zhǔn)時(shí)下班是來的第一天和辭職的那一天。

  第二種：受到經(jīng)理責(zé)罵，讓員工背鍋

  乙做的是策劃，他們團(tuán)隊(duì)會(huì)開會(huì)討論創(chuàng)意，然后集思廣益最后做成一個(gè)好的案例，最后由上司拍案通過。但是他們費(fèi)盡心思做出來的東西最后卻沒有好的業(yè)績。上司被叫到經(jīng)理辦公室挨訓(xùn)，出來之后，團(tuán)隊(duì)的員工就被上司一頓臭罵：“你們做的什么鬼東西，全部給我重做?！睙o獨(dú)有偶，每次他們的業(yè)績不好，上司都把責(zé)任推到他們身上。

  第三種：能力不足，但愛裝逼吹牛

  丙在公司里做的是文案。每次他把自己加班加點(diǎn)完成的文案交到上司面前，上司先簡單地看一眼，然后把它放在一邊，說：“你這個(gè)寫的不好啊。”接著是自詡文學(xué)造詣極高，動(dòng)輒詩詞歌賦，“老夫聊發(fā)少年狂，左牽黃，右擎蒼... ...”耳聽著他把呱呱墜地說成了“瓜瓜墜地”，但就是不告訴丙，他的文案到底哪里不好，然后打發(fā)他回去改。

  第四種：公私不分，區(qū)別對(duì)待員工

  丁來自小地方，家里不富裕，沒時(shí)間去打扮自己。另一個(gè)同事富二代，家里有錢有勢，平時(shí)打扮得花枝招展，她來到公司不過是閑著無聊體驗(yàn)體驗(yàn)生活。丁在公司兢兢業(yè)業(yè)三年，業(yè)績次次都是全組第一，難得有個(gè)職位空缺，所有人都覺得晉升的一定是她。結(jié)果，主管的選擇卻是那個(gè)富二代。主管私下跟她說：“我知道你能力強(qiáng)，但是現(xiàn)在我們需要她帶來更多的業(yè)務(wù)。下次，下次一定給你升職?！?/span>

  相比他人，朋友算是幸運(yùn)。剛進(jìn)公司的他白紙一張。但是在領(lǐng)導(dǎo)的諄諄教誨下，他從小白到熟悉整個(gè)流程只用了一個(gè)月。他犯過錯(cuò)，也挨過罵，但是領(lǐng)導(dǎo)在罵他的同時(shí)也指出他錯(cuò)誤的原因，并告訴他如何避免這類錯(cuò)誤。每次講解問的都是：我講清楚了沒有，而不是你聽明白了沒有。如今，他已經(jīng)能夠獨(dú)當(dāng)一面，工作之中，他和領(lǐng)導(dǎo)是上下級(jí)關(guān)系，工作之外，更多是朋友關(guān)系。

  2

  好馬需配好鞍

  對(duì)一個(gè)員工最大的影響，對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)最大的影響往往是來自于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的直接上司，他是一個(gè)組織環(huán)境、文化核心決策的決定因素;他才是決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)、員工敬業(yè)的最核心的影響要素。一個(gè)部門換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，出現(xiàn)的結(jié)果可能完全不一樣，同樣一批員工，所作出的成績也可能截然不同。

  正如好馬配好鞍，一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，就如同一個(gè)球隊(duì)需要一個(gè)好教練一般。籃球是團(tuán)隊(duì)的競技，隊(duì)員之前要同心協(xié)力，同時(shí)更需要一個(gè)好的教練制定好的戰(zhàn)術(shù)體系。

  1981年，湖人隊(duì)解雇冠軍主帥保羅韋斯特海德，帕特萊利上任，當(dāng)賽季獲得總冠軍。在他的帶領(lǐng)下創(chuàng)造了湖人王朝，湖人在82年、85年、87年、88年四度登上總冠軍寶座。2005年，熱火隊(duì)開賽戰(zhàn)績不佳，主帥大范甘迪下車，帕特萊利上任，熱火獲得當(dāng)賽季的總冠軍。

  一個(gè)好的管理者，無論下屬的員工是誰，都能創(chuàng)造出團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，而一個(gè)平庸的管理者，多優(yōu)秀的員工在他的手下也發(fā)揮不出最大的效益，要么辭職走人，要么跟管理者一樣甘于平庸。

  海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場管理與細(xì)節(jié)管理的成功典范。

  海爾集團(tuán)有個(gè)二八法則，管理層占20%，是少數(shù)，但是這關(guān)鍵的少數(shù)能夠使整個(gè)企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。其中有最重要的一條就是在員工出現(xiàn)問題時(shí)，管理人員要承擔(dān)80%的責(zé)任。通過“株連”，使管理人員加強(qiáng)對(duì)下屬的監(jiān)管，避免工作中相互推諉、扯皮的現(xiàn)象。

  海爾集團(tuán)講究用解決員工實(shí)際苦難的熱心，批評(píng)錯(cuò)誤的誠心和了解員工所想所需的知心來換取職工對(duì)企業(yè)的“鐵心”。

  此外還有一個(gè)自我反省，教育批評(píng)的機(jī)制?；谛邜u文化心理的管理制度通過負(fù)激勵(lì)來規(guī)范員工的行為。

  海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，管理者不是要發(fā)現(xiàn)人才，而是要建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場的需要。

  3

  計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制

  在知乎上看到一條提問：自己帶的團(tuán)隊(duì)成員都是90后，消極怠工，他與員工溝通、交流，去幫助員工分析、解決工作上存在的問題，員工總是嘴上答應(yīng)但沒有實(shí)際行動(dòng)。如果再次出現(xiàn)問題，就找各種理由推卸責(zé)任。他把問題反映到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)那里，領(lǐng)導(dǎo)只說了一句：“沒有無能的員工，只有無能的領(lǐng)導(dǎo)!”

  從提問內(nèi)容便可以看出，提問者在主觀上就已經(jīng)認(rèn)定了是90后員工難以合作。員工是自己招來的，員工的能力是經(jīng)過認(rèn)可的，而員工不能發(fā)揮其職能，很大一部分原因就在自己。

  在企業(yè)管理中，中層管理者是一個(gè)紐帶、橋梁的作用，有時(shí)更是處境尷尬像一塊夾心餅干，不僅要讓上級(jí)滿意，還要照顧下屬情緒，一旦溝通協(xié)調(diào)不好，兩頭受氣不討好。而中層管理要做的便是在整個(gè)上傳下達(dá)的過程中，把團(tuán)隊(duì)盤活。

  管理有四大職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。

  計(jì)劃：管理者需根據(jù)上級(jí)的指令制定一個(gè)全局的合理的發(fā)展計(jì)劃，再細(xì)分成每一個(gè)階段的小計(jì)劃。

  組織：為了完成計(jì)劃，就必須將計(jì)劃任務(wù)化到每個(gè)員工，合理分配每一位員工的任務(wù)，為他們制定短期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)。

  領(lǐng)導(dǎo)：團(tuán)隊(duì)的核心領(lǐng)導(dǎo)是管理者，要讓每一個(gè)員工高效及時(shí)完成任務(wù)，并能夠宏觀把握部門計(jì)劃的發(fā)展發(fā)現(xiàn)，并推動(dòng)部門發(fā)展。

  控制：發(fā)展計(jì)劃的制定和實(shí)施都是由管理者在監(jiān)控，要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作和解決成員間的沖突。在每個(gè)階段計(jì)劃完成之時(shí)，要懂得發(fā)現(xiàn)問題和總結(jié)。

  通過制定計(jì)劃能夠在實(shí)施方案和資源協(xié)調(diào)上與決策層達(dá)成共識(shí)，有助于降低成本;通過組織和領(lǐng)導(dǎo)能夠在實(shí)施計(jì)劃與團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，有效分工，并激發(fā)團(tuán)隊(duì)昂揚(yáng)的斗志，從而提升員工能力，實(shí)現(xiàn)績效;通過控制和總結(jié)有利于協(xié)調(diào)部門內(nèi)部關(guān)系，確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作順暢，在促進(jìn)部門發(fā)展的同時(shí)提高員工滿意度。

  孟子曾說：“勞心者治人，勞力者治于人?！敝袑庸芾砣绾沃稳?，需要學(xué)習(xí)的很多，最重要的還是要用心。

  (來源：管理智慧)