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  導(dǎo)讀：不論是一家企業(yè)還是一個(gè)人，光做不說，效率太低;光說不做，什么也實(shí)現(xiàn)不了?，F(xiàn)實(shí)要求我們不僅要低頭拉車，還要抬頭看路。

  一些管理學(xué)者常說：“一個(gè)企業(yè)的管理好不好，到他們的例會上看看就知道了。”多數(shù)企業(yè)會議是糾纏于問題本身，人人都在談問題，互相推卸責(zé)任，很少能干凈利落地形成會議決議和行動計(jì)劃。長此以往，企業(yè)的問題分析和解決能力勢必下降。結(jié)果就如同“老鼠開會”這個(gè)故事。

  老鼠們受到貓的侵襲，于是開會商量對付貓的辦法。一只老鼠提議：“在貓脖子上掛個(gè)鈴鐺，只要聽到鈴鐺響，我們就知道貓來了，便可馬上逃跑。”這時(shí)，另一只老鼠說：“那派誰去把鈴鐺掛在貓脖子上呢?”是啊!想出一個(gè)好主意也許不難，實(shí)現(xiàn)就沒那么容易了。

  1、光說不做假把式

  說和做之間的差距就像理想與現(xiàn)實(shí)之間的距離，往往是理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，說容易，做很難。之所以出現(xiàn)如此情況：

  一是堅(jiān)決不做，跟決策者唱反調(diào);

  二是口頭上說一定做好，實(shí)際上卻陽奉陰違;

  三是能力不足，導(dǎo)致失誤;

  四是得不到有效的支援與配合，獨(dú)木難撐工作任務(wù)。

  想要提高“做”，必須要克服議而不決、決而不用、光說不練的做法。

  萬達(dá)集團(tuán)的強(qiáng)大，“做”是關(guān)鍵。他們的會開得高效、有講究。萬達(dá)開會的秘訣是：王健林的工作報(bào)告都是自己寫，而且會前不公布;會務(wù)手冊精細(xì)嚴(yán)密，包含所有細(xì)節(jié);嚴(yán)格守時(shí)，準(zhǔn)時(shí)散會;不準(zhǔn)說空話、廢話，PPT要極簡風(fēng)格;開會不準(zhǔn)找替身，參會人要能管事、能決策、能負(fù)責(zé);強(qiáng)大的會議督辦系統(tǒng)，開會確定的事會落實(shí)到每個(gè)人、每件事、具體時(shí)間段。

  因此，要想拉近理想與現(xiàn)實(shí)間的距離，不能光憑說，重要的是必須去做，去落實(shí)，才能縮小差距，變成理想與現(xiàn)實(shí)的統(tǒng)一體。做的過程中，不僅要端正態(tài)度，認(rèn)真去做，還要克服繁瑣的流程，提高效率，減少做事的難度。

  2、光說不做不是“好領(lǐng)導(dǎo)”

  懂得用做法去落實(shí)愿景的管理者，更能得到員工擁護(hù)。但是在企業(yè)中，許多人只會提些不切實(shí)際的想法，卻沒有人能說出一套好的做法來。

  想法重要，做法更重要。有能力的人不但能想到可做的方法，還有能力做到位，沒能力的人就只能畫大餅、說空話了。沒有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，就會有不切實(shí)際的想法。只有想法，沒有做法的人，可能他真的以為自己只要先有想法就夠了，做法則是后續(xù)的事情或是別人的事情。有了想法就有了方向，往后只要朝著此方向前進(jìn)，就能逐步找出做法，就會有機(jī)會達(dá)成。

  這聽起來似乎頗有道理，但問題是這個(gè)想法對于員工而言，也許是遙不可及的。就像是一個(gè)身無分文的人，想要在一年內(nèi)買棟豪宅一樣不切實(shí)際。好想法，不缺!但能想出顧及實(shí)際狀況的做法是很困難的。

  對此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不是設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，然后要下屬拼命去做，達(dá)不成就罵。而是一旦“做”有落差，該如何調(diào)整、修正，這才是最重要的事情。然而領(lǐng)導(dǎo)者往往自己不知道該如何做，就只好責(zé)備或牽拖下屬。培養(yǎng)到位的想法和做法的區(qū)別在于，想法討論的是目標(biāo)和策略，而做法討論的是實(shí)施程序、問題的根本原因是什么、該怎樣才能解決、怎樣才能做得到。

  事實(shí)上，真正的關(guān)鍵是做法，就像策略和戰(zhàn)術(shù)一樣，策略方向不難，難的是出奇制勝的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)術(shù)做到位的能力。只有能讓愿景有效實(shí)現(xiàn)時(shí)，你才稱得上是一名真正的管理者。

  3、績效與制度“緊密相關(guān)”

  在企業(yè)中，只想不做或只說不做的員工之所以存在有兩大原因：一是因?yàn)槠髽I(yè)本身的績效與獎賞制度設(shè)計(jì)不佳，造成員工不做的習(xí)慣;二是部門內(nèi)員工性格同質(zhì)化。

  許多主管在征選人才時(shí)，常會不由自主地欣賞與自己相似的人，容易造成部門因同質(zhì)性過高而不夠多元化，整個(gè)組織思考模式過于一致而導(dǎo)致傾斜。這也使企業(yè)中許多員工像部分領(lǐng)導(dǎo)一樣只想“耍嘴皮子”，具體的事讓別人去做。

  企業(yè)除了要避免任用方面的問題外，更要完善關(guān)系緊密的兩大制度——獎賞制度與績效審查制度，防止只說不做的員工繼續(xù)存在于企業(yè)里。同時(shí)，管理者也要明察秋毫，依據(jù)“能力意愿法則”與“績效潛力法則”來判斷員工“只說不做”的原因，并且提供完善的解決方式。

  例如：

  ?員工能力很強(qiáng)，但意愿很低，可能是因?yàn)槿狈疃辉竸邮肿鍪?

  ?員工意愿很高但能力不佳，企業(yè)則可以提供學(xué)習(xí)訓(xùn)練的課程，讓原來只動口但不知如何動手做事的員工學(xué)會之后可以好好做事;

  ?員工過去績效很好，又具無限潛力，卻只說不做，很可能是員工對目前的工作失去了興趣，那么就可以調(diào)任其他職務(wù)，以便更好地發(fā)揮潛力。員工在得到幫助后，會形成新的習(xí)慣，逐漸不需要督促也能出色地完成工作。

  4、明確責(zé)權(quán)提升“合作文化”

  企業(yè)在避免“只說不做”這種情況時(shí)，還應(yīng)該“兩手抓，兩手都要硬”。一手抓管理者和員工清晰的“責(zé)權(quán)”，一手抓企業(yè)的“合作文化”。

  一個(gè)權(quán)責(zé)分明的管理體系能夠減少員工在“說和做”的負(fù)擔(dān)，也能減少他們固執(zhí)己見的概率。一些企業(yè)運(yùn)用的管理模型可以明確地確定每個(gè)人在決策中的角色，比如RACI即誰負(fù)責(zé)(R=Responsible)、誰批準(zhǔn)(A=Accountable)、咨詢誰(C=Consulted)、通知誰( I=Informed)。

  依照這個(gè)模型，企業(yè)可以明確每個(gè)人的角色和相關(guān)責(zé)任：他們是負(fù)責(zé)實(shí)際操作的嗎?他們是負(fù)責(zé)做出最終決定的嗎?他們有否決權(quán)嗎?必要的時(shí)候可以咨詢這些人嗎?他們是負(fù)責(zé)上傳下達(dá)的嗎?

  通常來說，負(fù)責(zé)最終做出決定的人都是級別較高的管理人員，他們有足夠的經(jīng)驗(yàn)判斷眼前的情況，并基于長期目標(biāo)做出理智的決定。當(dāng)然，這些拍板的人所肩負(fù)的責(zé)任也是最大的。

  此外，企業(yè)建立起“合作文化”，會很大程度上減少決策成本，有效避免員工陷入“只說不做”的“怪圈”。比如，汽車之家的李想說，很多公司決策特別慢，會開得又臭又長，核心問題是每個(gè)人的視角不同，所以認(rèn)識不一樣。

  其實(shí)做任何決策都有一個(gè)特別簡單的方式，就是所有人都把想法拋出來，不爭論，然后馬上解說，解說后歸類，緊接著大家排序。以正常的智商，如果大家看到的東西是一樣的，那就非常容易做出相同的選擇，而且都會認(rèn)為這是自己的決策。

  現(xiàn)實(shí)中很難實(shí)現(xiàn)全體員工在每一項(xiàng)決定上都達(dá)成共識。緊密合作意味著高效交流、熱烈爭論及友好協(xié)商，但這不意味著所有人都要同意。最好的情況是核心團(tuán)隊(duì)能夠全票通過一個(gè)決議，如果無法通過，就需要有一個(gè)人出來敲下定音錘。

  領(lǐng)導(dǎo)必須要讓員工知道，每個(gè)人都有參與工作的機(jī)會，但不一定要達(dá)成共識。公司的決定不會因?yàn)橐粋€(gè)人的反對而停滯或改變，但每一個(gè)決定都參考了大家的意見。這樣才能建立一種團(tuán)結(jié)高效的合作文化?！?/span>