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  創(chuàng)于1837年的寶潔公司，它曾經(jīng)開創(chuàng)了一個(gè)波瀾壯闊的時(shí)代，這個(gè)時(shí)代它站在鎂光燈下太久，而它不會(huì)覺得發(fā)燙，因?yàn)槟钦菍儆谒臏囟取Ｋ拖裰骼砣?，不斷推出一個(gè)個(gè)它打造的品牌，這些品牌大多能成為收割無數(shù)擁躉的明星，鮮讓它失望。來到中國，它同樣創(chuàng)造了這個(gè)市場的神話，它的廣告創(chuàng)意風(fēng)靡各個(gè)角落，它更是營銷人案前必學(xué)的典范，它讓我們見識了什么是奧美的360°品牌管家，驚嘆它的多品牌和品類管理能力，更讓我們很早就看到了產(chǎn)品經(jīng)理制以及后來的品牌經(jīng)理在快消品領(lǐng)域的應(yīng)用……

  到了近幾年，媒體的新聞和報(bào)道全是其跌落神壇和如何衰敗的聲音，這些聲音總是跟隨著寶潔一次次新財(cái)報(bào)的發(fā)布一波波來襲，比如最近2018年財(cái)年二季報(bào)寶潔公司凈利潤銳減高達(dá)68.3%，2017年財(cái)年寶潔的銷售額為651億美元，和10年前的2006年相比基本沒變化……寶潔的困境和中國很多實(shí)體巨頭如康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、百麗等所面臨的一樣：大致就是業(yè)績增長停滯、利潤大幅下滑。只是人們似乎對巨頭普遍寬容度不高，你不是很牛么，你原來也有這時(shí)候。

  我作為一個(gè)普通的寶潔消費(fèi)者，也經(jīng)歷了從使用它的產(chǎn)品到現(xiàn)在不怎么用的過程。我也不止一次在想這背后到底發(fā)生了什么。

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  2017年發(fā)生了一件事，就是特里安基金管理公司增持寶潔公司33億美元股份，約占寶潔公司發(fā)行在外股票總數(shù)的1.5%，成為第五大股東。隨后特里安基金公司向?qū)殱嵐竟蓶|發(fā)布了一份代理聲明，并提名其聯(lián)合創(chuàng)始人，美國著名基金投資者納爾遜?佩爾茨擔(dān)任寶潔董事會(huì)董事席位，最終寶潔付出了巨大的代價(jià)把其堵到了大門口，媒體以題名《保守的寶潔，激進(jìn)的佩爾茨》的報(bào)道結(jié)束了這次被稱為史上最大的公司代理權(quán)爭奪戰(zhàn)。

  這位70多歲的億萬富豪佩爾茨，也是美國第二大連鎖快餐公司溫蒂漢堡主席，寶潔眼中的“野蠻人”，他認(rèn)為寶潔在創(chuàng)新方面非常滯后，并太過關(guān)注于其核心的產(chǎn)品，犧牲了推出和發(fā)展年輕品牌的機(jī)會(huì)。還受到了“窒息的官僚主義阻礙”，組織結(jié)構(gòu)太過復(fù)雜，應(yīng)把五大核心部門架構(gòu)重組為三個(gè)，并專注于中小型本土品牌，提高數(shù)字能力。如果寶潔對公司的核心架構(gòu)進(jìn)行重組，讓品牌對自身營銷有更強(qiáng)控制力，公司會(huì)有更理想的并購戰(zhàn)績，對市場也會(huì)有更強(qiáng)有力的掌控.....

  他甚至還洋洋灑灑寫過長達(dá)94頁的“白皮書”彈劾寶潔領(lǐng)導(dǎo)層，當(dāng)然，他說的都被寶潔否定和反駁。但他白皮書里對近幾年寶潔市場份額下滑的原因分析我覺得有一定的價(jià)值，其中包括幾點(diǎn)：

  1)當(dāng)今消費(fèi)者的需求越來越細(xì)分化，他們更喜歡小的和身邊的(small & local)品牌;

  2)過去的消費(fèi)者相信大品牌，但現(xiàn)在這種信任感在很多千禧一代這里降低了，他們轉(zhuǎn)而追尋更有調(diào)性、更有使命感(purpose led)的品牌;

  3)過去，對快消品來說，占據(jù)大零售商的貨架是一條很寬的「護(hù)城河」?，F(xiàn)在，這條「護(hù)城河」正在被互聯(lián)網(wǎng)和電商所構(gòu)筑的生態(tài)所填平;

  4)天然、健康、有機(jī)產(chǎn)品的快速增長。

  他的這些陳述，到底在說什么?

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  佩爾茨說的這些，作為消費(fèi)者的我們或多或少都應(yīng)該有些感覺，這些現(xiàn)象背后涌動(dòng)的是“變化”，還是驚濤駭浪般的變化。

  我曾經(jīng)聽過一些知名廣告人也在談他們原有的模式受到了挑戰(zhàn)，為何?他們認(rèn)為過去的品牌傳播結(jié)構(gòu)是漏斗理論，你去尋找個(gè)最大的或者最有勢能的漏斗口，比如央視廣告一聲喊，天下皆知，一部分人會(huì)形成轉(zhuǎn)化……而現(xiàn)在移動(dòng)和社交的大環(huán)境下傳播結(jié)構(gòu)和邏輯全變了，找不到那個(gè)最大的漏斗口了。他們把現(xiàn)在的叫“波紋理論”，波紋越多，頻率越大，傳播行為越成功。每個(gè)人易受影響的，是從旁邊來的社交圈，比如從朋友圈，微信微博轉(zhuǎn)發(fā)來的波紋或者所在社群推介的某些信息。

  比如近兩年發(fā)展進(jìn)入快車道的海購，網(wǎng)易考拉海購的洗發(fā)水銷量排名前三的都是一個(gè)品牌，韓國的“呂”，我也是購買者之一。我掉發(fā)比較嚴(yán)重，有一次好友向我推薦了一個(gè)叫“Grow Gorgeous”的頭發(fā)增厚精華液，查了下是個(gè)英國的頭部護(hù)理品牌，雖比較小眾，但已經(jīng)在很多平臺(tái)上可以買到。有次我在小紅書上看到了一個(gè)頭發(fā)護(hù)理達(dá)人寫的長帖，安利的是一款日本的MERCURYDUO洗發(fā)水，氨基酸成份、弱酸性、無硅油，很適合我們這種頭發(fā)稀少但又毛躁的發(fā)質(zhì)，當(dāng)時(shí)我就抑制不住沖動(dòng)買了一瓶嘗試。

  這些都是我購買洗發(fā)水這個(gè)品類現(xiàn)實(shí)真實(shí)發(fā)生的場景。人們接觸信息的觸點(diǎn)空前豐富，選擇面超大，影響人們決策的因素也更多元化。另外人群的圈層化和社區(qū)化生存顯著，社交化互動(dòng)對人的影響不可小覷，社交中催生出這一層層的“波紋”徹底顛覆了過去的傳播結(jié)構(gòu)甚至影響了我們的購買決策……

  寶潔最擅長的打法是，通過消費(fèi)者洞察和分析，進(jìn)行群體精準(zhǔn)定位，然后制作好的內(nèi)容創(chuàng)意和品牌故事，通過大漏斗占有用戶的心智，影響他們的購買決策，把產(chǎn)品通過渠道網(wǎng)絡(luò)已鋪好等待收割。品牌告訴你，聽我的，去頭屑，用海飛絲，柔順用飄柔，營養(yǎng)用潘婷，定型用沙宣……品牌似乎是上帝，消費(fèi)者才是臣民。因?yàn)槠放埔晃秲旱卦趯οM(fèi)者作單向傳播，做品牌宣灌。而過去的知名度-名譽(yù)度-忠誠度是多么地順其自然。

  可這個(gè)時(shí)代居然有人能把這個(gè)倒過來仍然能成功，就像小米這種公司，單刀切了一小撮人的忠誠度，先做的是MIUI(小米手機(jī)的操作系統(tǒng)米柚)的100個(gè)發(fā)燒友人群，靠這個(gè)原點(diǎn)，慢慢擴(kuò)散，到美譽(yù)度，不斷擴(kuò)充影響其他人群，直至建立了2億活躍用戶的小米社區(qū)。把過去不敢想象的品牌與消費(fèi)者共創(chuàng)的神話演繹成了現(xiàn)實(shí)。

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  時(shí)代的變遷，市場環(huán)境及消費(fèi)需求的變化就如歷史長河一般勇往向前，且蜿蜒曲折。說到底，企業(yè)碰到的問題，也仍然是供給不能滿足需求快速增長和變化的問題。但這背后更底層的原因還在企業(yè)組織本身。

  寶潔這種在自己開創(chuàng)的大時(shí)代中蓬勃向前，一路而來，除了其大規(guī)模銷售深度分銷建立的渠道通路外，其最強(qiáng)壯的一定是其最擅長的，即品牌的傳播、公關(guān)和推廣能力在組織內(nèi)對應(yīng)的市場職能，寶潔這樣的公司顯然銷售職能沒有市場職能那么突出，因?yàn)樗?dāng)年的強(qiáng)勢，更多的是靠市場“拉力”做動(dòng)銷而不是銷售的“推力”。你在終端會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的是二三線品牌的促銷員在搭訕。

  而到了這個(gè)真正的消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，這個(gè)瞬息萬變的數(shù)字化時(shí)代。一味關(guān)注賣賣賣的銷售職能強(qiáng)大卻已經(jīng)失靈，因?yàn)楹唵钨u貨的時(shí)代過去了，廣告、促銷、打折等粗暴的方式讓你陷入了同質(zhì)化的紅海。一味的通過推廣拉動(dòng)消費(fèi)者購買的市場職能強(qiáng)大也玩不轉(zhuǎn)，因?yàn)楹唵纹放菩嗟臅r(shí)代也一去不復(fù)返了。而此時(shí)關(guān)注用戶導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部職能還尚缺失。

  互聯(lián)網(wǎng)真正讓大規(guī)模連接用戶成為可能，你可以在用戶社區(qū)或用戶社群中獲得第一手顧客資料，知道你的顧客是誰，他們到底喜歡什么。我們真正進(jìn)入了新用戶時(shí)代，必須回歸到以用戶為中心，為他們創(chuàng)造新價(jià)值，從商品銷售邁向顧客經(jīng)營，在組織內(nèi)部建立真正意義上關(guān)注用戶導(dǎo)向的職能——營銷職能，扎根于企業(yè)和用戶長期一體化合作關(guān)系和信任關(guān)系，有專門團(tuán)隊(duì)思考顧客層面的事情，怎么連接他們，與他們深化關(guān)系，為他們的問題解決做貢獻(xiàn)。

  而寶潔的大廈本身就建立在當(dāng)年讓其輝煌的那些組織能力和職能之上，雖然這些職能和能力依舊在響應(yīng)著上個(gè)世紀(jì)，那個(gè)大傳播大渠道所向披靡的世紀(jì)。當(dāng)進(jìn)入了這個(gè)數(shù)字化智能化的新世紀(jì)，可是寶潔公司自身的經(jīng)營方式和經(jīng)營邏輯仍然保有過去的慣性，無法洞察到動(dòng)態(tài)的消費(fèi)變化，沒有及時(shí)趕上新一波消費(fèi)升級都屬正常。

  無需說寶潔跌下了神壇，因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)從來就沒走上過神壇。而這一切給企業(yè)留下的啟示卻更值得深思。不是只知道賣貨或單向的品牌宣灌，而是如何打造企業(yè)自身為新時(shí)代準(zhǔn)備的組織能力和職能，才是當(dāng)務(wù)之急。(全文完)

  來源自：管理智慧 作者：宋緯