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文 | 雕爺

  當艾薩克森問喬布斯“你這輩子最滿意的產(chǎn)品是什么?”時，喬布斯說：“是蘋果公司”。一個偉大的CEO或者創(chuàng)業(yè)者一定是一個頂級的產(chǎn)品經(jīng)理，這里的“產(chǎn)品”有兩個含義，一是普世的產(chǎn)品，二是把打造組織當做在打造產(chǎn)品，它是你重要的使命所在。

  “古田會議”：井岡山的“朱毛會師”大家歷史課肯定都學過，先是八月一日南昌起義第一槍打響，朱德帶著軍隊興高采烈揭開歷史篇章……哦，然后就頭腦一熱要去打廣州，本想著是不是咱就摧枯拉朽打敗國民黨?可惜，蔣介石那時太強大，連續(xù)幾個敗仗，朱德的軍隊就被打得七零八落，咋辦?往山上跑路先。

  另一邊，九月九號，毛澤東在湘贛邊界領導了“秋收起義”，這也是歷史課本濃墨重彩寫過的。起義完畢后呢?還是也得先避避國民黨反動派的剿滅……哪里能先躲躲?上山!

  一、從“流寇”變成“軍隊”

  所以嚴格說，井岡山的朱毛會師，就是在這種情形下的兩小股起義軍的匯合(每邊一千多人，加在一起，也不如今天稍具規(guī)模的公司人數(shù)多)。擱今天大家熟悉的語境，就是兩個創(chuàng)業(yè)小公司的合并——還是很稚嫩那種。咋說呢?因為朱毛相互并不買對方的帳。毛澤東不怎么去朱德那邊的軍隊講話，朱德也不來毛澤東這邊的農(nóng)民兵這邊巡視，大家基本各干各的。

  大家感興趣可以找到各種資料看，從井岡山會師之后，到古田會議之前，這一年半的時間里，這家“共產(chǎn)主義井岡山分公司”基本就是各種內(nèi)耗。陳毅當時28歲，林彪當時22歲，兩個超年輕的高級VP摻雜其中。上海的總公司則是周恩來坐鎮(zhèn)，但那時候信息太不暢通，溝通效率慘不忍睹……半途又空降個世界五百強的高管過來，叫劉安恭，也才30歲，但有蘇聯(lián)留學的經(jīng)歷，可惜太不接地氣，各種不靠譜的介入爭斗，矛盾越整越大。

  最終結果是，毛澤東宣布“我辭職!”撂挑子不干了。朱德這邊獨自運營了一段時間發(fā)現(xiàn)，自己確實能力不夠，挑不起整個局面，坦蕩蕩表示，我愿意接受毛澤東回來領導;陳毅跑去上海問周恩來該咋辦?那邊總公司的操盤手恩來同志展現(xiàn)出雄才大略一面——按理說，這時他與毛澤東還沒有什么交集，但與朱德、陳毅都非常熟悉，可聽完陳毅的匯報，發(fā)現(xiàn)毛是個運營小天才啊!拍板決定，別爭了，你們這家分公司，讓毛來當老大!

  終于，毛澤東回來，毫無爭議當了分公司CEO，召開了著名“古田會議”。終結了到底是“槍指揮黨，還是黨指揮槍”的爭論。更重要的是，古田會議第一次確立了“思想建黨，政治建軍”的理念。換句話說，古田會議之前，這只軍隊更像李自成那種起義軍，本質(zhì)還是“流寇思想”，打到哪兒算哪，活下來再說。但離開古田時，還是那群人，還是那缺槍少糧的軍隊，但精神上已經(jīng)蛻變了——我們?yōu)槭裁创蛘?我們終極方向往哪里去?我們的“使命”的到底是什么?這些問題，開始落地。一旦完成這種轉變，“流寇”就變成“軍隊”了。

  寫了這么多，不瞞你說，當天學習進展到這里時，我還是無感的。

  二、企業(yè)就是運營一群人，去做一些事

  震撼來自于馬云第二天的講解。他當時大段大段講述中，冒出一句“什么是企業(yè)?企業(yè)就是運營一群人，去做一些事?！蔽耶敃r一個激靈!我突然聯(lián)想到，喬布斯晚年彌留之際，他傳記的作者艾薩克森問他，你一生最得意的產(chǎn)品是哪一個?是Apple Ⅱ?Mac?iPod?iPhone?還是iPad?喬布斯思考了一下，回答道：“是蘋果這家公司?！?/span>

  我從來都記得這個故事，但我就是從來沒理解過。

  當馬云講出“企業(yè)就是運營一群人，去做一些事”時，我再聯(lián)想到喬布斯說的，茅塞頓開——喬布斯是把這家公司當做一個產(chǎn)品雕琢的!當我們說喬布斯是世界上最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理時，別忘了，他的頭銜從來不是具體某個產(chǎn)品的直接領導者，他是CEO，他的產(chǎn)品是什么?是這個組織啊!《喬布斯》傳里，有大量細節(jié)描寫，喬布斯每天花多少時間在選育人才，培養(yǎng)團隊，協(xié)調(diào)架構，梳理文化。

  一家企業(yè)，實際上永遠要雕琢兩個產(chǎn)品：一個產(chǎn)品通常意義上的“產(chǎn)品”，賣給顧客的;另一個“產(chǎn)品”，才更是CEO的職責所在，就是這個組織。產(chǎn)品想要賣得掉，是不是要靠精雕細琢才能得比競爭對手優(yōu)秀?組織要想壯大、充滿活力乃至常青，是否也得花最多時間來“雕琢”?

  轉念一想，毛澤東就是這種“雙料產(chǎn)品經(jīng)理”;抓軍隊、抓打仗，那是所有流寇、所有軍閥也會每天認認真真努力干的事情。而抓思想、抓政治，每天都在雕琢這個組織，則是只有少數(shù)天才才做得好的。順便說一句，這期間我看了不少毛澤東在古田會議前后寫的文章，他在打造“軍隊”這個產(chǎn)品的功力上，也堪稱神級，比如為何廢除肉刑?怎么樣才能團結農(nóng)民?逃兵該怎么處理?賣給老百姓紅軍債券該怎么賣?每月軍餉發(fā)多少怎么發(fā)?……無數(shù)細節(jié)，真是令人感嘆，他在《反對本本主義》一文中開篇就說的“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權”，源自自身在“打磨產(chǎn)品”時的點滴感悟。

  三、使命為什么重要

  消費者買誰家都是買，都得花錢，為啥買你家?所有商業(yè)教科書上都寫了，一個產(chǎn)品，必須有“獨特的價值主張”，你才能賣掉，沒個好理由，一定陷入價格戰(zhàn)，活也活得慘兮兮。

  一個牛人去找工作，哪里都給發(fā)工資，為何來你家?重點來了——企業(yè)的“獨特價值主張”是什么?就是特么的“使命”啊!沒有使命，只靠高薪水挖人、留人，一個組織沒有“靈魂”，早晚也活得慘兮兮。

  “使命”這東西到底解決什么?我理解就兩點：一是工作動力和工作熱情，二是解決了協(xié)作。先說前者，人性嘛，吃喝玩樂才是，辛勤工作是反人性的，而且偷懶、出工不出力這事兒，真不是能拿錢解決的。而使命的存在，則能用“感召”，來呼喚一個人內(nèi)心的熱忱，從他人監(jiān)督驅動，改為“自驅”。

  為啥使命還解決協(xié)作呢?這得從赫拉利的《人類簡史》找邏輯，人類是自然界唯一能大規(guī)模協(xié)作的物種，你看獅子、狼什么的也抱團，但兩伙遇見，你死我活;原始人類也是，部落內(nèi)部小范圍合作沒問題，但兩個部落一旦遇見，那是很兇殘的。直到什么發(fā)生才改變呢?宗教。連大灰狼都會說“我們?nèi)ド掷镎彝米影伞睆亩》秶唵螀f(xié)作，而只有人類能發(fā)明出“共同想像”這東西，說“我們?nèi)ド终蚁膳伞?，仙女也許沒找到，但因為大家都相信仙女，結果部落與部落之間，只要都相信仙女(上帝、真主、佛祖都行)，就可以放下利益的爭奪，進行大范圍協(xié)作。

  喬布斯重新回到蘋果時，也面對著每一個部門之間，都以給對方添堵、搗亂為榮，高智力者秀智商嘛，絕不協(xié)作。而喬布斯的感召則是，“咱們站在科技與人文的十字路口”，“藝術啟發(fā)技術，技術定義藝術”，這樣的使命一亮出來，你再優(yōu)秀再聰明的人，也會被深深折服，從而老老實實進行協(xié)作，因為內(nèi)心一旦被感召，利益就不那么重要了，甚至犧牲一點都行，為了崇高的未來，合作吧合作吧!

  最后再補充一點連馬校長講課都沒涉及的，但我對企業(yè)使命的思考。

  初創(chuàng)早期呢，沒使命似乎也沒問題。大部分人都是機會主義出發(fā)的嘛，先都是流寇，打下個地盤，召集點人馬。或者說，五十人一百人的，沒使命也OK，靠個人魅力就夠了，人少，都在眼皮子底下，不需要層級的出現(xiàn)，你聰敏勤奮有斗志，大家也就都服。你看小野二郎需要灌輸給洗碗工使命嘛?也不需要的。他的激情與毅力，就激勵身邊每一個人了。

  但，過了一二百人時，個人魅力就沒戲啦?，F(xiàn)代企業(yè)的“科層制”必然出現(xiàn)，再沒點“思想建黨、政治建軍”的前瞻，CEO身邊幾個人可能還OK，但到了基層，可能想法就千奇百怪了。為何毛澤東開創(chuàng)出“把支部建在連隊上”?而阿里選擇每一個職能部門的老大必須配一個HRBP?都是這個邏輯，企業(yè)大了就像人體，免疫系統(tǒng)要適配到肝臟、腎臟、心臟、腸子……僅僅說我大腦有免疫系統(tǒng)行不行?抱歉，大腦雖然很重要，但別的器官出毛病，協(xié)作出了問題，整個機體都完蛋。

  另外，比“沒使命”更可怕的事，是“使命空轉”。啥意思呢?就是使命太宏達了，而具體日常行為中，員工們感覺不到每日所做，離使命有什么“接近”。阿芙的COO張小軍講，他20年前剛剛畢業(yè)時就創(chuàng)業(yè)，找到一個小機會，賺了一些錢，頭腦一熱，設立了一個極為宏大的使命(和今天華為的差不多)，結果，攤子鋪太大，賺錢的小業(yè)務十分稚嫩，六個月后，員工的激情越來越淡，最終倒閉。他感嘆，相比較起來，還不如競爭對手的流寇思想呢，只好好守住一個小業(yè)務，反而為員工創(chuàng)造了更多的收入。

  好使命的特點，該是一種“宏大，感召，還能形成反饋閉環(huán)”的東西——舉例，紅軍長征雖然苦，但每到一個鄉(xiāng)村一個鎮(zhèn)子，可以“打土豪分田地”啊!這時，每一個基層小兵，都能親眼看到底層窮苦老農(nóng)民分到田地的喜悅，想起家鄉(xiāng)父老時，會覺得“雖然今天是一個村，早晚一天，解放全中國都變這樣!”這就是“反饋閉環(huán)”。

  淘寶當年也這樣，“讓天下沒有難做的生意”，聽起來一輩子干不完，但淘寶很多年前開年會，馬云與之合唱的，是一個坐在輪椅的姑娘，那癱瘓的姑娘可以在淘寶開店做生意，獲得有尊嚴的收入，這個PR，你真以為是給顧客看的?錯，真正有效的是淘寶員工，熱淚盈眶，使命在接近啊!

  河貍家也四年半了，歷盡波折，不離不棄的探索，為什么很多牛人別的地方死活挖不走?“解放天下手藝人”使命使然，河貍家沒賺錢，沒有大把獎金，但同事們每天親眼看到一個單親媽媽，在河貍家做美甲，養(yǎng)活起自己孩子在北京上私立小學，改變?nèi)松?，這時，反饋閉環(huán)，使命的價值就出來了。

  我這次的巨大收獲，是我以前只知道雕琢產(chǎn)品的重要，卻一直忽視雕琢組織。所以我再努力，此生也只能達到“第三層次”。開了天窗，還不晚，好好思索如何學習第二層次的武功——成為一個“組織的優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理”。就像馬云那樣，其實，馬校長呢，從來沒證明自己是個雕琢具體產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，他早年宣稱“我都不會發(fā)Email”就是這個路數(shù)，但又怎樣呢?像我上次文章說過的例子，馬云骨子里是“我不演奏樂器，我演奏樂隊”。

  第一層的武功，當然是“雙修派”，組織與產(chǎn)品，雙雙達到神級水平——可惜太過鳳毛麟角，我費盡腦汁，只想到兩位。

      一個是外國的，叫喬布斯。

  一個是中國的，叫毛澤東。 (全文完)