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內(nèi)容來源：2019年5月29日，近20位各行各業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)齊聚阿里巴巴西溪總部，參加首期《戰(zhàn)略三板斧》高級(jí)總裁研修班，課程內(nèi)容整理如下。公眾號(hào)商業(yè)評(píng)論精選（ID：shangyepinglun）發(fā)布。
編輯整理：陳賦明，《商業(yè)評(píng)論》欄目主編；吳蓓宏，《商業(yè)評(píng)論》首席編輯。
美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文說過：“所有新經(jīng)濟(jì)公司里，只有阿里的組織能力過關(guān)”“阿里巴巴我還是很服的，它今天能支撐這么多業(yè)務(wù)，還不出亂子”。
阿里巴巴能夠在還是寂寂無名的一家小公司時(shí)，就吸引眾多國(guó)際知名大公司的大咖放棄百萬年薪，自掏腰包加入阿里，而在它發(fā)展到數(shù)千億元市值規(guī)模時(shí)，又能夠居安思危，不斷孵化出螞蟻金服、阿里云、菜鳥物流等新業(yè)務(wù)，始終保持澎湃的成長(zhǎng)動(dòng)力。它在管理上究竟有怎樣的獨(dú)到之處？
一、定戰(zhàn)略
馬云說過，戰(zhàn)略是老板來定的，不是大家一起討論出來的。戰(zhàn)略生成后，老板會(huì)找大家討論，目的是看有沒有人能說服他、改變他。
而在制定戰(zhàn)略時(shí)，除了考慮客戶、產(chǎn)品、公司資源、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、未來趨勢(shì)等，最關(guān)鍵是要基于公司的使命和愿景。
如果制定的戰(zhàn)略離公司的使命越來越遠(yuǎn)，這樣的戰(zhàn)略肯定是不行的。
1.戰(zhàn)略三層次
公司老板應(yīng)該清楚，戰(zhàn)略是分層次的。作為老板，不是所有層面的戰(zhàn)略都需要親自考慮。
公司戰(zhàn)略面向未來，面向客戶價(jià)值，面向?qū)嶋H愿景，描述的是公司做什么，不做什么，在什么時(shí)間做到什么程度。
這是老板、CEO等頭部管理者應(yīng)該關(guān)注和思考的層面。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是指在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如何找到自己的優(yōu)勢(shì)，公司的產(chǎn)品和服務(wù)是什么，如何通過差異化提高競(jìng)爭(zhēng)力。
這屬于腰部管理者思考的戰(zhàn)略層面，但是很多公司的老板往往都站在這個(gè)層面來思考所謂的公司戰(zhàn)略。
職能戰(zhàn)略則是公司各個(gè)職能板塊如何定位自己，以及如何實(shí)施關(guān)鍵策略來達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。
有些公司的老板甚至?xí)鲁恋竭@個(gè)層面，替腿部管理者來思考這些問題。
2.阿里MVO戰(zhàn)略模型
曾鳴教授指出，制定公司戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)要基于三個(gè)要素。
第一個(gè)是使命（Mission）。我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價(jià)值？這是首先要想清楚的問題。
第二個(gè)是愿景（Vision）。以什么樣的業(yè)務(wù)方式實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值？
曾鳴教授講過一個(gè)詞叫“產(chǎn)業(yè)終局”。
經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該提前10年來思考一個(gè)問題，你所在的行業(yè)，長(zhǎng)期發(fā)展下去，會(huì)變成什么樣，產(chǎn)業(yè)終局是什么？
比如在紙尿褲行業(yè)，公司到底想服務(wù)哪些人？是中老年人，還是嬰幼兒？這個(gè)行業(yè)的演變過程是怎么樣的？接下來10年紙尿褲還會(huì)有嗎？萬一消失了怎么辦？
老板需要看到趨勢(shì)，看到終局，這很關(guān)鍵。
討巧的方法是，多跟投資機(jī)構(gòu)的人交流，從他們那里了解下一個(gè)可能的風(fēng)口在哪里。
還有就是找行業(yè)專家，比如很多公司在召開戰(zhàn)略會(huì)的時(shí)候，就會(huì)邀請(qǐng)?jiān)撔袠I(yè)及領(lǐng)域內(nèi)對(duì)未來發(fā)展很有研究的教授或?qū)＜页鱿?/span>
很多老板在制定戰(zhàn)略時(shí)，可能會(huì)考慮到上述兩個(gè)要素，但他們往往會(huì)忽略第三個(gè)要素——組織（Organization），沒有考慮公司的組織能力是否能夠承載使命和愿景。
比如，醫(yī)療健康是個(gè)大市場(chǎng)，很多公司都想進(jìn)入，但發(fā)現(xiàn)根本切不進(jìn)去。醫(yī)療行業(yè)是半封閉的，如果沒有好的資源推動(dòng)，銷售能力再?gòu)?qiáng)，也是切不進(jìn)去的。
3.從MVO（使命、愿景、組織）到戰(zhàn)略描述
基于使命、愿景和組織，老板就可以找到公司的戰(zhàn)略選擇。接下去，就是把公司戰(zhàn)略用清晰易懂的語言描述出來，讓公司所有人都能一看就明白。
與使命、愿景和組織相對(duì)應(yīng)，公司戰(zhàn)略的描述也包括三個(gè)部分：戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略布局，以及戰(zhàn)略目標(biāo)。
第一，戰(zhàn)略定位。它對(duì)應(yīng)的是MVO（使命、愿景、組織）模型中的使命。
核心客戶是誰，客戶價(jià)值是什么，這是戰(zhàn)略最核心的內(nèi)容。釘釘這幾年為什么能茁壯發(fā)展，就是因?yàn)樗闇?zhǔn)了客戶需求，做到了差異化。
第二，戰(zhàn)略布局。它對(duì)應(yīng)的是MVO（使命、愿景、組織）模型中的愿景。
確定了戰(zhàn)略定位后，通過什么樣的方式來提供客戶價(jià)值？公司3～5個(gè)布局和抓手是什么？包括哪幾個(gè)板塊？時(shí)間節(jié)奏怎么樣？
阿里的使命是讓天下沒有難做的生意，其核心客戶是中小企業(yè)。
它通過電商、金融、物流三大戰(zhàn)略布局為中小企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但是這三塊也不是同時(shí)推進(jìn)的，而是先落地電商，再布局金融，之后是搭建物流平臺(tái)，整個(gè)時(shí)間節(jié)奏非常清晰。
第三，戰(zhàn)略目標(biāo)。它包括量化指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)的是MVO（使命、愿景、組織）模型中的組織，主要是看組織能力能否承載這些戰(zhàn)略目標(biāo)。
不過，馬云認(rèn)為，只要戰(zhàn)略變了，組織一定也要變。
很多公司往往只有目標(biāo)這一塊，沒有先考慮戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略布局。這會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)的確定帶有盲目性。
大家看到的只是目標(biāo)，不知道完成這個(gè)目標(biāo)到底是為了什么。而且，在目標(biāo)的分解和落實(shí)上，也會(huì)出現(xiàn)主次不分、責(zé)任不明。
2007年的時(shí)候，阿里給自己的戰(zhàn)略定位是，以信息流、資金流、物流為核心，打造開放、協(xié)同、繁榮的電商生態(tài)圈。
對(duì)于這個(gè)定位，阿里的布局是，首先是建立開放平臺(tái)，進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)，樹立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，圍繞客戶、數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)建立科學(xué)、健康、可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
各子公司圍繞集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略思想，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特性制定各自的戰(zhàn)略。
二、造土壤
梳理出公司戰(zhàn)略后，接下去最主要的事情是什么？是迅速調(diào)整組織，優(yōu)化流程，設(shè)置相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制，在此基礎(chǔ)上推動(dòng)整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
馬云曾說過，定戰(zhàn)略的本事不在于設(shè)計(jì)了一個(gè)多么好的plan，而在于把戰(zhàn)略落實(shí)到了什么樣的組織，誰來干，考核指標(biāo)是什么。這三個(gè)問題才叫戰(zhàn)略問題。
同時(shí)，他還指出，如果公司戰(zhàn)略出現(xiàn)了調(diào)整，組織一定要跟著調(diào)整。為什么阿里差不多每半年就會(huì)調(diào)整一次組織架構(gòu)？就是因?yàn)閼?zhàn)略變了，如果組織架構(gòu)不調(diào)，戰(zhàn)略一定落不了地。
那么，該怎么基于公司戰(zhàn)略來梳理組織架構(gòu)和流程？建立怎樣的機(jī)制來支持戰(zhàn)略的落地？用什么樣的考核和激勵(lì)制度來激發(fā)員工的動(dòng)力？
1.組織診斷神器——六盒模型
阿里所有業(yè)務(wù)單元幾乎都會(huì)用到一個(gè)工具，叫六盒模型。
如果業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)沒有發(fā)生劇烈變化，他們會(huì)每半年用這個(gè)工具對(duì)組織做一次診斷。
如果業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)發(fā)生劇烈變化，就隨時(shí)做診斷，目的是審視組織結(jié)構(gòu)、制度、流程、人員、相互關(guān)系等，能否支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
這個(gè)模型共包含六個(gè)盒子。
第一個(gè)盒子是“使命和目標(biāo)”。它是組織的起點(diǎn)，沒有這個(gè)盒子，就沒有組織。
這個(gè)盒子要回答的核心問題是：
我們?yōu)檎l提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？
這個(gè)問題看似簡(jiǎn)單，要說清楚其實(shí)并不容易。
比如，曾經(jīng)問一家手機(jī)企業(yè)這個(gè)問題，所有人異口同聲回答，客戶是所有人。如果客戶是所有人，就等于沒有客戶。
所以，客戶是誰，提供什么樣獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，這是首先要解決的問題。
在審視這個(gè)盒子時(shí)，我們需要考慮，我們的使命和目標(biāo)明確嗎？組織中的每個(gè)人都支持這個(gè)使命和目標(biāo)嗎？大家是否為這個(gè)使命和目標(biāo)而感到興奮？
第二個(gè)盒子“關(guān)系和流程”和第三個(gè)盒子“組織和架構(gòu)”要同時(shí)來審視。
我們的產(chǎn)品或服務(wù)如何從研發(fā)到生產(chǎn)到最后交付客戶手中，這是業(yè)務(wù)流程，涉及需求、研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售、客服等等。
這些環(huán)節(jié)清楚之后，我們就可以發(fā)現(xiàn)是否需要調(diào)整組織架構(gòu)，增減相應(yīng)的職能或能力。
所以，第二個(gè)盒子要解決的問題是：
誰應(yīng)該和誰在一起做什么？
第三個(gè)盒子關(guān)注的是：
組織內(nèi)部如何分工？
當(dāng)戰(zhàn)略變化時(shí)，目標(biāo)一定會(huì)發(fā)生調(diào)整或增減，這時(shí)候，業(yè)務(wù)流程一定會(huì)發(fā)生變化。
當(dāng)業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)變化，誰應(yīng)該和誰在一起做什么就需要做出調(diào)整，然后組織架構(gòu)也要跟著調(diào)整。
在衡量這兩個(gè)盒子的狀態(tài)時(shí)，我們需要考慮的問題是，他們基于工作的相互依賴程度如何？他們的關(guān)系質(zhì)量如何？我們用怎樣的方式管理沖突？我們的內(nèi)部結(jié)構(gòu)能否支持使命和目標(biāo)的達(dá)成？
第四個(gè)盒子叫“幫助機(jī)制”，它跟第五個(gè)盒子“獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)”也要同時(shí)來審視。
所謂幫助機(jī)制，其實(shí)就是公司的所有制度，如預(yù)算、人員編制、審批流程、OA（辦公自動(dòng)化）平臺(tái)等。
這個(gè)盒子要考慮的問題是：
我們需要什么樣的協(xié)調(diào)機(jī)制？
其關(guān)鍵作用是，保障公司業(yè)務(wù)流暢運(yùn)行，同時(shí)保證員工擁有良好的工作體驗(yàn)。
第五個(gè)盒子關(guān)注的是：
如何激發(fā)員工動(dòng)力？
其實(shí)，從內(nèi)容上看，第五個(gè)盒子的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)制度應(yīng)該涵蓋在第四個(gè)盒子里面。之所以單獨(dú)列出來，是因?yàn)槠渌麕讉€(gè)盒子沒有一個(gè)落在員工身上。
有了這個(gè)盒子，才解決了一個(gè)公司能夠成長(zhǎng)的最基本問題。
要審視這兩個(gè)盒子的狀態(tài)是否良好，我們需要考慮，哪些機(jī)制或機(jī)制的哪些方面有助于成員完成組織目標(biāo)？哪些機(jī)制起到了反作用？這些機(jī)制是怎么被破壞的？是否所有工作都需要激勵(lì)？組織正式的獎(jiǎng)懲跟成員期待的獎(jiǎng)懲之間有何不同？
最后一個(gè)盒子是“領(lǐng)導(dǎo)和管理”。
需要注意的是，這個(gè)盒子指的不是一個(gè)人，而是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。他們的一個(gè)重要工作是，讓其他五個(gè)盒子保持在平衡狀態(tài)。
而要審視這個(gè)盒子是否狀態(tài)良好，我們需要考慮，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在定義使命和目標(biāo)過程中做得如何？他們?nèi)绾卧谟?jì)劃中體現(xiàn)使命和目標(biāo)？他們?nèi)绾尉S護(hù)組織完整性？如何激發(fā)創(chuàng)新？
2.基于原則的決策
在決策機(jī)制上，除了常見的民主式、集中式以及民主集中式，還有一種機(jī)制叫“基于原則的決策”。
什么是原則？?jī)r(jià)值觀、客戶價(jià)值，就是原則。
當(dāng)一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)形成共識(shí)，或習(xí)慣基于原則來做決策，如果結(jié)果跟預(yù)期有差異，就不會(huì)去追究誰的責(zé)任，而是追究做判斷、做決策的原則是不是錯(cuò)了。
在阿里這樣強(qiáng)文化的公司里，對(duì)于一件從來沒有發(fā)生過的事情，為什么大多數(shù)員工的反應(yīng)會(huì)是一樣的，因?yàn)樗麄兌际腔谠瓌t做決策的。
比如，阿里曾經(jīng)有一位職級(jí)并不低的員工，因?yàn)閮?nèi)網(wǎng)搶月餅事件而被查實(shí)弄虛作假。
對(duì)于這件事，不同公司可能會(huì)采取不同的做法，但是，阿里99%以上的管理人員都會(huì)做出同樣的判斷，就是開除。
這是基于原則的判斷，因?yàn)檎\(chéng)信是底線。
三、斷事用人
許多企業(yè)都是人到用時(shí)方恨少，縱有雄韜偉略，卻沒有得力的干將來實(shí)施，或者在發(fā)展到一定階段很難再進(jìn)行更大的突破，想積極求變、鼓勵(lì)創(chuàng)新，無奈組織里還是死水一潭。
這些問題的癥結(jié)在于沒有把“人”這個(gè)要素解決好。
其實(shí)，當(dāng)公司未來戰(zhàn)略確定下來，馬上就要開始人才布局，而不是等到業(yè)務(wù)需求出來后再急著招人，否則你永遠(yuǎn)在像消防隊(duì)員一樣四處救火。
GE的杰克?韋爾奇將大部分時(shí)間用于做兩件事：一件是戰(zhàn)略決策，另一件是培養(yǎng)管理層。
阿里巴巴的馬云也是一樣，花大量的時(shí)間和精力來招聘和培養(yǎng)高管。
對(duì)于企業(yè)的未來發(fā)展，作為最高層領(lǐng)導(dǎo)，你可能有一個(gè)大致、模糊的方向，但是自己未必能想得很清楚，這時(shí)你就需要招一個(gè)該領(lǐng)域的牛人來幫你搞清楚。這就是所謂的用人斷事、人才超配。
馬云自己不懂云計(jì)算，但他通過高層次的跨界交流，敏銳地感到這是一個(gè)重要方向，于是堅(jiān)定地聘請(qǐng)王堅(jiān)博士來搞云計(jì)算，并為他提供組織資源上的最大支持。
現(xiàn)在阿里云已成為亞洲最大、世界前三的云服務(wù)商。
而且企業(yè)要捅破成長(zhǎng)的天花板，就應(yīng)該不斷地招比你強(qiáng)的人做下屬，管理好他們，就能往上走，否則會(huì)越招越低。
一家營(yíng)收10億元規(guī)模的企業(yè)，應(yīng)該到30億元規(guī)模的企業(yè)那里去找人，這樣才能把企業(yè)帶到更高的位置。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者擁有一種胸懷。
蔡崇信是18位創(chuàng)始人中最晚加入阿里的，但他占的股份比其中16位都高。為什么？因?yàn)樗軌虬颜麄€(gè)股份變大。
如果有一個(gè)牛人，能讓你的5%，變得比你原來拿100%都要大，你何必占著那么多股份？誰占多少股份不是最重要的，誰能夠把整個(gè)盤子做大才是關(guān)鍵。
牛人雖好，但是他們?yōu)槭裁丛敢饧尤肽銈児灸兀坑绕涫且患覄偲鸩降男」?，憑什么去招到這些牛人？
首先，對(duì)于頂尖人才，要用使命、愿景、未來發(fā)展空間來感召他們。
當(dāng)然，首先老板自己要對(duì)這個(gè)使命、愿景堅(jiān)信不疑，否則很難感染他人。喬布斯在招百事可樂總裁時(shí)就說了一句經(jīng)典的話：“你是想賣一輩子糖水，還是希望獲得改變世界的機(jī)會(huì)？”
逍遙子（張勇）在阿里收購(gòu)友盟后，對(duì)當(dāng)時(shí)28歲已經(jīng)手握5.6億元股票的友盟創(chuàng)始人蔣凡說，你是愿意就這樣走了，拿著錢去美國(guó)曬太陽，還是愿意跟著我一起見證整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)從PC到無線的轉(zhuǎn)型？
已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由的蔣凡留下了。
為了打贏無線的關(guān)鍵一仗，他強(qiáng)迫自己三年不用電腦，做PPT、寫郵件、做表格，一切都用小小的手機(jī)完成。
當(dāng)一個(gè)人帶著使命、夢(mèng)想、情懷來做事時(shí)，他的能量級(jí)別是驚人的。
馬云更是一位布道者，使命、愿景、價(jià)值觀時(shí)常掛在嘴邊。
馮侖曾戲稱，馬云本來就是教師出身，而教師最擅長(zhǎng)的就是同樣內(nèi)容可以不厭其煩地講上千遍，給1班講完，給2班講，再給3班講……
正是因?yàn)樗捶磸?fù)復(fù)講使命、愿景、價(jià)值觀，不斷sell給團(tuán)隊(duì)、組織、客戶、合作作伴，大家聽得多了，也就漸漸接受了，信了。
在阿里創(chuàng)立之初，馬云和蔡崇信泛舟西湖，談人生，談理想，談對(duì)未來的看法，看雙方的理念是不是相同。
結(jié)果，蔡崇信一拍即合，放棄了580萬年薪，以月薪500元人民幣加入阿里，并帶來了高盛牽頭的500萬美元投資。
前CTO吳炯、前COO關(guān)明生也都是受到這樣的感召，從雅虎、GE這樣的大公司來到當(dāng)時(shí)的小公司阿里。
其次，可以請(qǐng)專家先當(dāng)顧問。
像曾鳴教授就是先做顧問后才加入阿里的。這對(duì)雙方都有好處，你可以驗(yàn)證他做實(shí)際業(yè)務(wù)的能力，他也漸漸地對(duì)你干的事信了。而且你可以同時(shí)找好幾個(gè)顧問，但同一個(gè)崗位你不可能找好幾個(gè)人。
顧問可以邊幫你做實(shí)際業(yè)務(wù)，又可以幫你帶人。
再次，要展現(xiàn)你的誠(chéng)意。
當(dāng)你確定這些崗位對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略至關(guān)重要，你就必須把這些崗位的人員招聘真的作為自己的頭等大事來抓，花時(shí)間、花精力、花錢（包括期權(quán)），用足夠的誠(chéng)意和耐心來打動(dòng)對(duì)方。
六顧茅廬、軟磨硬泡、虛位以待（準(zhǔn)備好專設(shè)辦公室），等等，讓對(duì)方切實(shí)感受到你求賢若渴的誠(chéng)意。
在關(guān)鍵人員尚未到位時(shí)，譬如有七塊業(yè)務(wù)，但只有六個(gè)人的時(shí)候，怎么辦？
馬云曾做過一個(gè)形象的比喻，七個(gè)缸只有六個(gè)蓋子，如果把蓋子來回挪，那勢(shì)必手忙腳亂，每一塊業(yè)務(wù)都做不好，還不如索性砸掉一個(gè)缸，等蓋子到位，再找一個(gè)新缸。
要搞清楚你的蓋子是否齊全，就需要做人才盤點(diǎn)。
根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，確定組織架構(gòu)，理順關(guān)鍵崗位，標(biāo)出關(guān)鍵人才，看看自己下面有哪些人，誰強(qiáng)誰弱。弱的人，該招的招，該培養(yǎng)的培養(yǎng)。
在公司層面，要看兩個(gè)重要信息：一個(gè)是關(guān)鍵業(yè)務(wù)的人才現(xiàn)狀。
如果說這個(gè)業(yè)務(wù)占公司總體的50%或60%，那么該業(yè)務(wù)的人員穩(wěn)定性和能力，對(duì)公司而言是生死攸關(guān)的，一定要搞清楚他們的狀況。
另一個(gè)是重點(diǎn)人才的發(fā)展情況。
你花了大力氣、大價(jià)錢請(qǐng)過來的人，要關(guān)注他的生存和發(fā)展怎么樣，否則就是浪費(fèi)錢。
一個(gè)好的組織要做到少了誰都不行，少了誰都行。少了誰都不行，是因?yàn)橐粋€(gè)蘿卜一個(gè)坑，但是少了誰都行，因?yàn)轳R上就可以一層一層地補(bǔ)上。
作為領(lǐng)導(dǎo)，你要想清楚，如果你病假一段時(shí)間，誰能夠接替你的位置。很多企業(yè)的老板都不敢休假，連生病都不敢，手術(shù)拖了好久不做，直到光榮地倒在工作崗位上。
要確保后繼有人，領(lǐng)導(dǎo)必須了解：我們有哪些人？這些人穩(wěn)定性如何？一旦離開，誰可以馬上取代？有沒有針對(duì)性地培養(yǎng)？他為什么會(huì)離開？對(duì)這些都要做到心中有數(shù)。
阿里每年都會(huì)有人才盤點(diǎn)，通常馬云會(huì)讓各位業(yè)務(wù)leader匯報(bào)其接班人是誰，而且會(huì)提出非常尖銳的問題。
比方說，馬云會(huì)問淘寶總裁：如果將你調(diào)到阿里云，誰能接替你的位置；如果再把接替你的人調(diào)到天貓，誰又能接替他的位置。也就是說，你至少要有兩個(gè)后備。
此外，馬云還會(huì)問：你去年花了多長(zhǎng)時(shí)間招了幾個(gè)人？哪幾個(gè)人是你親自面試招進(jìn)來的？為什么是他們？他們帶下屬帶得怎么樣？管理者必須清楚團(tuán)隊(duì)的情況。
每年阿里在組織盤點(diǎn)完以后都會(huì)做大輪崗。
假如一個(gè)人滿五年崗位沒有動(dòng)過，就會(huì)評(píng)估他的績(jī)效，發(fā)現(xiàn)有問題的話，會(huì)對(duì)他進(jìn)行有針對(duì)性的輪崗測(cè)試；假如一個(gè)人老是在各個(gè)崗位轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，也會(huì)重點(diǎn)分析他為什么穩(wěn)定不下來。
輪崗除了有助于培養(yǎng)人才的全局觀、多方面能力之外，還會(huì)帶來兩個(gè)好處。
一是山頭主義不容易搞起來，而且業(yè)務(wù)線也不會(huì)被一人把持，因?yàn)橛卸嗳烁蛇^同一位置，可以隨時(shí)替換。
二是如果人在一個(gè)崗位上，三年五年都不動(dòng)，你很難再要求他創(chuàng)新，創(chuàng)新大多來自跨界，當(dāng)用外行的眼光來看事物，就會(huì)產(chǎn)生新的東西。
不過，任何舉措都要有適合這家公司的土壤。
某公司的CEO也想在自己公司推行輪崗，于是找到東南西北四個(gè)大區(qū)中的一個(gè)大區(qū)經(jīng)理，大肆宣揚(yáng)輪崗的好處，準(zhǔn)備嘗試在這四個(gè)大區(qū)也開展輪調(diào)。
沒想到他說完以后，那位大區(qū)經(jīng)理冷冷地說了一句，老板，你想搞我直說好了，不需要拐彎抹角搞那么多。
所以，我們?cè)谙蚰切?biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)時(shí)，不能只學(xué)一個(gè)招數(shù)。這些做法都是一個(gè)系統(tǒng)工程，它們是配套使用的。
在沒有建立起相互協(xié)作的企業(yè)價(jià)值觀和組織文化的情況下，照搬其中某一個(gè)做法，可能會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。
各位領(lǐng)導(dǎo)一定要清楚一個(gè)做法背后的邏輯，把整個(gè)體系想明白，再調(diào)整應(yīng)用到自己公司，才能切實(shí)產(chǎn)生效果。
很多時(shí)候，高層領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)楦缃缗Ｈ私涣鬏^多，思維已經(jīng)上升了n個(gè)層級(jí)，但下面的人沒有及時(shí)跟上，所以要向他們不斷地宣講，推動(dòng)他們也不斷地學(xué)習(xí)，慢慢地改變他們的習(xí)慣，讓整個(gè)公司的思維能夠同頻?！救耐辍?/span>
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表本平臺(tái)立場(chǎng)。
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