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內(nèi)容來源：文轉(zhuǎn)載自公眾號 涌容匯(ID：YongRongHui)，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。
導(dǎo)讀
零售業(yè)在今天這樣一個“電商一家獨大、全球雙寡頭時代”的前提下，還有沒有機(jī)會?
萊昂納德·科恩，這位偉大的詩人說過：萬物皆有裂縫，那是光照進(jìn)來的地方。
這句話非常好地詮釋出，這個行業(yè)還有巨大的機(jī)會。
2016年，馬云在云棲大會上提出“新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源”——這五個“新”的概念。
新零售的概念給中國實體經(jīng)濟(jì)、電商經(jīng)濟(jì)以及全球的零售業(yè)，都帶來了新的思考，為重構(gòu)未來消費產(chǎn)業(yè)格局帶來了新的和解信號，代表了今天互聯(lián)網(wǎng)與實體經(jīng)濟(jì)之間大規(guī)模融合的開始。
新技術(shù)ABCD(AI人工智能，Blockchain區(qū)塊鏈，Cloud云計算，Data數(shù)據(jù))，會給零售帶來哪些新的機(jī)會和挑戰(zhàn)?為什么講者會提出“從經(jīng)營貨到經(jīng)營人，從全渠道到全場景，從單打獨斗到共同體”這樣一個全新的視角?
下面，進(jìn)入正文。
一、新商業(yè)的時代背景
1.寡頭存在著裂縫
有一天，我家老爺子想買把鋤頭，給我們家的花園松土用。于是我在京東上下單后，跟老爺子吹牛，這個鋤頭可能明天早上就能到了。
因為我記得當(dāng)年京東建“211”物流工程的要求就是，每天11點前下單，轉(zhuǎn)天11點前就能收到貨。因此，從這個角度看，理論上這是一件很容易實現(xiàn)的事情。
但實際上，這把鋤頭從北京運到上海，再從上海運到我家嘉興，活生生跑了大概1000多公里，花了5天時間。所以鋤頭才56塊，但物流費就花了我28塊。
這件事情引發(fā)了我非常深刻的反思：
阿里巴巴最新財年的數(shù)據(jù)依舊非常驚艷，新用戶數(shù)仍然在增長，年度活躍用戶數(shù)增加了1億，而這個市場最大的增長來自于下沉市場。
在今天的單寡頭時代，僅阿里這個體系，10萬人創(chuàng)造了800多億凈利潤。這絕無僅有，也令后來的挑戰(zhàn)者絕望。
但在新零售發(fā)展如火如荼，電商經(jīng)濟(jì)體也一枝獨秀的情況下，即使是阿里巴巴這樣強(qiáng)大的帝國，其流量分發(fā)的體系，也存在著巨大裂縫。
根據(jù)阿里研究院發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示：
線上交易在跨地區(qū)的、單點的、全國的平均運輸距離，特別是在淘系買賣雙方，每個訂單的平均運輸距離，差不多有1000公里。
再看宏觀數(shù)據(jù)，中國GDP已經(jīng)突破90萬億，但物流的費用仍高達(dá)13萬億，社會物流的總費用占GDP的比率仍有14.6%。這個比率從2008年的18.1%，近10年的時間，僅下降到2017年的14.6%，實際上沒有非常大的改變。
為什么?因為到今天，中國大量品牌還是依靠線性分銷體系，每個品牌有將近數(shù)億條的細(xì)分管道，構(gòu)成整個復(fù)雜龐大的分銷體系，電商經(jīng)濟(jì)并沒有改變這一點。
從工廠到消費者，整個全鏈路資金占用超過20萬億;而90萬億GDP中，真正的實物貨值不到60萬億。
這意味著我們有20%的費用，全部浪費在物流這個線性運輸網(wǎng)絡(luò)中，即差不多1/3的貨值資金，壓在全鏈路層層分銷網(wǎng)絡(luò)中，從1P、2P、3P，到縣城的代理，再到下沉的最末梢的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，這個浪費是非常驚人的。
2.超級物種如何誕生?
互聯(lián)網(wǎng)巨頭，從BAT到TMD(頭條、美團(tuán)、滴滴)，再到PKQ(拼多多、快手、趣頭條)，出現(xiàn)了很多新的挑戰(zhàn)者。
滴滴開放自己的平臺給更多的玩家，是一個重大信號;拼多多從農(nóng)村包圍城市，最有可能成為挑戰(zhàn)阿里帝國地位的一家公司，現(xiàn)在的ARPU(即“每用戶平均收入”，注重某一時間段內(nèi)運營商從每個用戶處所得到的收入，高端的用戶越多，ARPU越高。)值不到1200元，未來仍有巨大空間;快手的月活用戶超過2億;趣頭條的月活用戶超過1億;抖音的日活超過2.5億，月活超過5億。
快手經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步崛起，在頭部網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)體中，找到了新的路線，下沉市場中的快手經(jīng)濟(jì)體正在大規(guī)模建立。
如去年雙十一，“快手賣貨王”活動正式啟動，散打哥等快手紅人涌現(xiàn)。在活動當(dāng)天，散打哥就完成了1.6億的營業(yè)額，當(dāng)天直播的在線人數(shù)突破100萬，一點不輸淘寶直播。
因此，很多腰部網(wǎng)紅，也有強(qiáng)大的帶貨能力。
小紅書則是另外一個細(xì)分品類——女性新中產(chǎn)階級的種草圣地，用戶數(shù)突破2.5億，社交資產(chǎn)的貨幣化能力可以進(jìn)一步觀察。
在產(chǎn)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)新的賽道上，新獨角獸的成熟期在大大縮短。 如艾佳生活，在家裝產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代是一個非常重要的參與者，打破傳統(tǒng)電商模式，打破工藝制勝的傳統(tǒng)家裝模式;不到4年時間，這家公司的交易額就達(dá)到了300億。
再如匯通達(dá)，幾年前，碎片的農(nóng)村市場不被看好，但是匯通達(dá)走出了完全不同的道路。今天它的GMV(通常稱為：網(wǎng)站成交金額)已經(jīng)突破3000億，用戶數(shù)超過7000萬。阿里重倉投入45億，匯通達(dá)正在與村淘的團(tuán)隊做大規(guī)模融合。
從“神州租車”出來的姚紅軍創(chuàng)建了大搜車，在汽車市場占一席之地。去年二手車市場突破3500億GMV，大家可能更熟悉的是瓜子等公司，但是大搜車去年盈利已經(jīng)突破7億。
還有如愛庫存、趣頭條、瑞幸等等，為什么IPO周期都在加速?
拼多多、如涵、云集等社交電商相繼涌現(xiàn)，更令我們驚艷的享物說，用不到14個月的時間，突破5500萬用戶，完成3次融資。這是否代表社交零售的春天已經(jīng)到來? 去年大量的資本集中在社區(qū)團(tuán)購這個賽道中，社區(qū)團(tuán)購快速發(fā)展，各方玩家爭相進(jìn)場，決勝最后一公里。
如興盛優(yōu)選、小區(qū)樂、鄰鄰壹、你我您、興盛優(yōu)選、食享會、十薈團(tuán)、松鼠拼拼等。
社區(qū)團(tuán)購頭部平臺“興盛優(yōu)選”繼5月拿到騰訊領(lǐng)投的1億美金之后，最近獲得KKR近4000萬美元融資，現(xiàn)估值超7億美元。在2018年9月宣布今日資本領(lǐng)投，金沙江創(chuàng)投、真格基金跟投A輪融資時，興盛優(yōu)選的月度GMV就已經(jīng)超過了8千萬元。
從2018年末到2019年6月，平臺的月GMV已經(jīng)從3億元攀升到近7億元人民幣，日均訂單突破180萬，預(yù)估今年交易額能突破100億。
興盛優(yōu)選團(tuán)結(jié)了5萬多個社區(qū)小店的老板(他們是真正的團(tuán)長)，它的使命不是高高在上地賦能，而是復(fù)興社區(qū)門店，讓這些卑微的小人物看到了未來小店復(fù)興的希望。
資本的進(jìn)入，意味著有1億的社區(qū)家庭經(jīng)濟(jì)，正在接受互聯(lián)網(wǎng)陽光的普照，這里有龐大的裂縫，這個裂縫中已經(jīng)生成了680萬散、小、差的小店，未來這些小店的命運如何? 所以，今天我很高興分享一些關(guān)于這些變化的原因，以及我個人總結(jié)的一些觀點。
二、新周期
新周期中有很多改變。人工智能、區(qū)塊鏈、云計算和數(shù)據(jù)等新技術(shù)出現(xiàn)，加速了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的到來，加速了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)全快速涌入到互聯(lián)網(wǎng)的新世界，所以，一個月現(xiàn)在變成了一個季度。
這也解釋了為什么很多公司，用3-5年時間，就能成為一個千億級、萬億級的經(jīng)濟(jì)體。
新技術(shù)浪潮賦予了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)加速的力量，這讓大量傳統(tǒng)的舊媒體、舊服務(wù)、舊零售、舊制造、舊金融、舊物流，以及其它所有舊行業(yè)，都走向新的融合。
這種反應(yīng)不是你爭我奪的“零和游戲”等簡單的物理反應(yīng)，而是形成一個雜糅的“超級物種”的化學(xué)反應(yīng)。 今天我們討論新零售，實際上可能不僅僅是新零售，也包括新制造、新金融。
如大搜車，從二手車市場切入，建立了龐大的汽車勢力，賺大錢的部分還是它的金融業(yè)務(wù);阿里的電商平臺獲得巨大成功，但其更大成功可能會在螞蟻金服這個金融賽道上出現(xiàn)。
所以，不能簡單的用零售來解讀未來世界，我們認(rèn)為，未來世界可能是多個“新”融合后形成的超級獨角獸、平臺或者共同體。這個市場可能不止1萬億美金，可能會達(dá)到10萬億美金。
1.萬物在線
A、B、C、D(即：AI、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù))會重構(gòu)未來世界的人、貨、場，讓“萬物在線”的時代真正到來。5G+IOT推動了萬物互聯(lián)：一切數(shù)字化，數(shù)字化一切。
整個產(chǎn)業(yè)鏈互聯(lián)上、中、下游，一直到消費物聯(lián)網(wǎng)即消費者，不再是單個的消費環(huán)節(jié)，而是連接一切的數(shù)字化時代。 中國現(xiàn)在有大量數(shù)字化軌道，如北京有100km的軌道正在試驗無人貨車、無人轎車。
有此背景，區(qū)塊鏈與5G和IOT再進(jìn)一步結(jié)合，萬物賬本的時代正在到來，這種資產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)即價值互聯(lián)網(wǎng)的時代，也正在到來。
2.平行世界
AI帶來“平行世界”，大量的數(shù)字軌道、無人貨車、無人轎車的出現(xiàn)，也許5年后，就能進(jìn)入無人駕駛時代。
AI是繼蒸汽機(jī)、電力之后的第三次生產(chǎn)力革命。這種革命帶來的是所有企業(yè)進(jìn)入人工智能時代。
如滴滴的成功，2000多萬司機(jī)，與4.5億用戶建立連接，沒有AI是不太可能實現(xiàn)的;“Tinder”、“探探”也是通過AI，讓年輕的陌生人實現(xiàn)第一次、第二次約會。 現(xiàn)在機(jī)器軍團(tuán)，正在開始接管整個世界。深度學(xué)習(xí)的算法，打破了過去機(jī)器學(xué)習(xí)僵硬的規(guī)則。
今天所有人都能成為AI的訓(xùn)練師，如在探探上找男朋友或女朋友，左滑不喜歡、右滑喜歡、上滑超級喜歡，這種選擇就是在不斷地訓(xùn)練AI，讓它更精準(zhǔn)。 人工智能正在把工人這個工種逐漸消滅掉，未來會出現(xiàn)一個新的工種叫“智工”——專業(yè)的AI訓(xùn)練師。這個新工種將大規(guī)模接管工人。 數(shù)十萬兵團(tuán)完成諾曼底登陸的時代即將結(jié)束，未來大疆等生產(chǎn)的無人機(jī)，將可能被AI武裝起來，成為無數(shù)無人機(jī)戰(zhàn)士，可以直接進(jìn)入某個大島實現(xiàn)解放。
這樣的世界，我們稱之為“人類社會與機(jī)器人社會的平行世界”，會給我們帶來新的機(jī)遇和更大的挑戰(zhàn)。
3.用戶資本主義
區(qū)塊鏈帶來更大的新周期，即“用戶資本主義”新時代的到來。人類社會從人權(quán)、物權(quán)，進(jìn)化到今天擁有“數(shù)權(quán)”。
在數(shù)據(jù)權(quán)利的背后，我們看到了用戶資產(chǎn)的價值，用戶擁有三大資產(chǎn)——時間、社交、消費，這些資產(chǎn)正在形成一套新的貨幣化體系。
從股權(quán)到期權(quán)到幣權(quán)，區(qū)塊鏈思想引發(fā)了第三次生產(chǎn)關(guān)系的革命。如果AI帶來的是第三次生產(chǎn)力革命的話，那么區(qū)塊鏈給我們帶來的新幣權(quán)制度，就正在改變這個世界。 享物說的邏輯，就是引入了“幣權(quán)制度”——小紅花體制。每個用戶在享物說做的每一件事情，都能進(jìn)行貨幣化。
比如，送書可以掙200朵小紅花;評論得10朵;反饋得28朵;邀請新人得30-50朵;新用戶下載APP得200朵等等。
享物說用了AI和區(qū)塊鏈，進(jìn)行個性化推薦，比如說，一個用戶想把手機(jī)推薦給1000個人，那這么多人送給誰?享物說引入買方定價的機(jī)制，看誰給的小紅花多，就送給誰。
最后張三出1萬朵小紅花，獲得手機(jī);用戶獲得1萬朵小紅花后，可以在商城兌換其他實物。這中間，小紅花就扮演了數(shù)字貨幣的角色。
通過這種幣權(quán)制度，將消費者所有的資產(chǎn)，如時間資產(chǎn)、社交資產(chǎn)等，統(tǒng)統(tǒng)用小紅花進(jìn)行記賬、定價。
這種新的共享經(jīng)濟(jì)，打破了Uber、Airbnb這種古典共享經(jīng)濟(jì)模式，把所有權(quán)和使用權(quán)分離，真正把資產(chǎn)和token(指小紅花、通證)分離。 趣頭條也建立一套以金幣為基礎(chǔ)的新的幣權(quán)制度，把用戶資產(chǎn)貨幣化。
比如，在趣頭條上，24小時內(nèi)，每一個整時看了新聞，可以掙10金幣;寫優(yōu)質(zhì)評論，可以掙2倍金幣;拉新、喚醒好友，1000金幣;閱讀30秒文字，10金幣等。
通過金幣體系，用戶在趣頭條上做的每一件事情都能獲得獎勵。
趣頭條去年的廣告費用至少有15億，不同于過去燒投資人錢獲取用戶，他們用的方式就是建立金幣體系，將用戶內(nèi)心的渴望激發(fā)出來。
但是如果沒有AI的幫助，趣頭條的用戶也不可能每天在上面看30篇文章，進(jìn)入沉浸式體驗，看完這篇文章、這個視頻，會接著看下一個。
雖然一萬個金幣可能就是1元，沒有多少，但是這種娛樂化的做法，將用戶資產(chǎn)貨幣化，讓我們從資本主義進(jìn)化到用戶資本主義的時代。
今日頭條去年推出極速版，也建立了一套金幣體系，來阻擋趣頭條在一二線城市對它的進(jìn)攻。
1602年，荷蘭東印度公司建立了人類第一個股份制公司，建立了一個讓所有資本家一起共利分錢的股權(quán)制度，這屬于資本主義1.0時代。
到資本主義2.0時代，價值觀發(fā)生了重大改變。人才是整個價值的最大創(chuàng)造者，所以他們的價值觀在“人才資本”主義時代獲得了很大發(fā)展。硅谷的企業(yè)家推出了一個讓所有員工公平分錢的制度——期權(quán)制度。 而區(qū)塊鏈帶來了互聯(lián)網(wǎng)2.0時代，用戶資本主義在此時開始盛行。無論在餓了么，還是其他大大小小的平臺，都開始推出自己的幣種支付體系。這種讓所有用戶公平分錢的幣權(quán)制度，實際上就是“用戶期權(quán)制”。
所以，“用戶資本”是資本主義3.0時代的靈魂。
token(通證)在用戶資本主義時代扮演非常重要的角色。作為“用戶的期權(quán)”，連接用戶的社交資產(chǎn)，它擁有六大價值：記賬、激勵、留客、定價、裂變、增長。
未來會形成兩個重要的平行宇宙，一個是“古典經(jīng)濟(jì)體”，即按照公司股份制運行的古典資本主義;另一個是未來的“數(shù)字經(jīng)濟(jì)體”，所有的實體經(jīng)濟(jì)體、電商經(jīng)濟(jì)體、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體，它們的運行都是社區(qū)通證制，在這個社區(qū)通證制中，建立共同體。
Facebook推出了天平幣，27億人通過100多個超級節(jié)點鏈接起來。如今，Mastercard、VISA、Stripe、PayPal等支付公司，基本上覆蓋了人類生活的大大小小線上線下的社交場景。
未來Facebook的天平幣或不會扮演第二語言的角色呢?至少這是值得期待的，因為已經(jīng)有27億用戶正在運行天平幣了。
全球最大的大陸經(jīng)濟(jì)體，非“一帶一路”莫屬，未來，會不會也運行一個絲路幣呢?這也值得期待。
4.新消費主義
新消費主義浪潮正在興起，新消費品牌成長非?？焖?。
如喜茶，已經(jīng)有400多家門店，每家店1年有上千萬收入，很多年輕人愿意花30-60分鐘排隊購買，在喜茶門口拍照發(fā)朋友圈也能很開心。
這種參與感、儀式感帶來的小確幸，讓年輕人已經(jīng)成為了新消費主義浪潮中的旗手。
所以，存在感、儀式感、參與感、幸福感，是新消費主義浪潮給我們帶來的最大的表達(dá)能力。 抖音，讓每個平凡人都有表達(dá)自己的可能性，能夠帶用戶探索更大的世界。每天2.5億用戶，越來越多的人被卷入抖音的紅利。
有一天，我5歲的兒子大白天關(guān)門偷偷錄抖音，不一會就蹦出來說有5個贊了。一個5歲的小朋友，也愿意積極參與。
如果每個人都想去探索更大的世界，去關(guān)注別人的生活，這個世界就有更大的成長可能性。
所以，Z時代(指在19世紀(jì)90年代中葉至2000年后出生的人群，他們又被稱為網(wǎng)絡(luò)世代、互聯(lián)網(wǎng)世代，統(tǒng)指受到互聯(lián)網(wǎng)、即時通訊、智能手機(jī)和平板電腦等科技產(chǎn)物影響深遠(yuǎn)的一代人)、新中產(chǎn)、小鎮(zhèn)青年這三股勢力，正在成為新消費主義的旗手，這些旗手給我們帶來了新消費的三個趨勢：
第一，不想“擁有更多”，而是希望“擁有更好”;
第二，從“功能滿足”到“情感滿足”。
第三，更希望精神上獲得一個“心理的溢價”，而不是一個“物理的高價”。
在這些趨勢下，我們看到大量的新消費品牌如雨后春筍般出現(xiàn)。
除了快手、抖音，還有快看漫畫、瑞幸咖啡、奈雪的茶、江小白、周黑鴨、絕味、墮落蝦、熊貓精釀等等;甚至連章子怡生完孩子后也殺入了母嬰市場，推出了高端母嬰品牌漂漂羽毛。
5.數(shù)字移民共和國
新的周期會加速整個世界向更多的數(shù)字移民共和國遷移。未來所有實體經(jīng)濟(jì)體、電商經(jīng)濟(jì)體都應(yīng)該是數(shù)字移民的共和國。 數(shù)字經(jīng)濟(jì)體的底層邏輯就是一個最簡單的公式：
GMV(GDP)=人口×ARPU×留存率
一個數(shù)字移民共和國未來能不能長壽，這三個指標(biāo)關(guān)乎生死。
為什么巴菲特會投資蘋果?
今年5月份與朋友去參加巴菲特的股東大會，在奧馬哈小鎮(zhèn)上，我們有一次討論?，F(xiàn)在蘋果已經(jīng)不是一家賣手機(jī)的公司，它從最早的iTunes做到現(xiàn)在的App Store，其實是創(chuàng)造了一個新的商業(yè)奇跡或者商業(yè)模式。
去年App Store 應(yīng)用程序共同體創(chuàng)造了466億美元的GMV，現(xiàn)在有200-300萬程序員免費給蘋果“打工”，蘋果公司沒有給他們發(fā)一毛錢工資，但是他們讓整個市場獲得了巨大成功，按照蘋果在App Store上的收費比例30%計算，給蘋果貢獻(xiàn)了差不多140億收入。
所以這樣一種商業(yè)模式帶來了一個新邏輯：蘋果現(xiàn)在用戶超過8億，在5G時代，很有可能會超過12億用戶。
現(xiàn)在的ARPU值還不夠高，庫克在上一個財報中提出，要大規(guī)模進(jìn)軍服務(wù)市場，推出蘋果News、蘋果視頻，鞏固已有的音樂市場地位，慢慢形成一個新的全場景能力。
它的ARPU便可以從80美金提升到100美金、1000美金，再創(chuàng)造出新的奇跡。
從“剛需市場”到“美好市場”，蘋果正在進(jìn)行新的布局。
所以今天巴菲特重倉蘋果，因為他沒有把蘋果看成一家高科技公司，而是看成一家消費品公司，看成一個數(shù)字移民的共和國。
這就是新周期帶來的幾大新變化。
二、新零售2.0
第一次零售革命是沃爾瑪為代表的連鎖革命，第三次零售革命是我在《第三次零售革命》這本書中提出的“從電商革命到消費者革命”。
那新零售2.0對我們意味著什么?
第一，在人、貨、場這個體系中，“人”是一切的開始。過去，經(jīng)營“貨”的時候，處處都是敵人;但是經(jīng)營“人”的時候，會發(fā)現(xiàn)處處都是朋友。
所以重構(gòu)人、貨、場的角度，我們認(rèn)為首先要經(jīng)營人，從“眾人”到“每個人”，從“萬貨商店”到“每個人的商店”。
所以，“單客經(jīng)濟(jì)”的能力是未來評價新零售公司的關(guān)鍵指標(biāo)。而現(xiàn)在，很多新零售公司為何會大規(guī)模失敗?
因為他們的做法不是以“人”為中心。
第二，從“貨”的角度，互聯(lián)網(wǎng)平臺更適合做長尾，做大而全。為什么家樂福會退出中國市場?沃爾瑪?shù)娜兆右膊缓眠^?
很大程度上，因為過去它們搶占的是線下大而全的市場，而今天這種大而全的市場已經(jīng)被線上的阿里巴巴、亞馬遜等電商接管，所以它們的使命就到頭了。 未來線下實體店，應(yīng)該去經(jīng)營“頭牌”貨。這些頭牌與我們說的爆款不一樣，爆款是一個迅速汲取流量的邏輯，但是沒有爆款的話，流量會瞬間消失，半衰期越來越多。
但是經(jīng)營好長尾，和經(jīng)營好頭牌，是線上與線下兩個不同的邏輯。頭牌貨有一個“公業(yè)務(wù)”需求，什么是公業(yè)務(wù)?即具備高頻、剛需、海量、慢轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)。 第三，“場景”上，過去場景多是低頻交易的賣場，今天要打造一個具備高頻連接用戶，連接每個消費者的全場景能力。
在《第三次零售革命》一書中，我提出未來消費者的四大特征，叫SoLoMoMe(社交Social、本地Local、移動Mobile、個性化Me)。
隨著這類人群的崛起，那么得SoLoMoMe人群者，才能得未來、得天下。
Social的代表如拼多多、小紅書;Local的代表如美團(tuán)、滴滴出行;Mobile，現(xiàn)在基本上所有的公司已經(jīng)成了移動公司;Me，個性化，字節(jié)跳動為什么能夠成為1000億美金的經(jīng)濟(jì)體，很大程度就是因為個性化，每個人的抖音、每個人的今日頭條都是——趣頭條也是這樣，在Me這個特征上，用AI、大數(shù)據(jù)驅(qū)動不斷完善。
而今天，我們發(fā)現(xiàn)竟然沒有一家公司能夠很好的將這四個維度結(jié)合起來，那么未來，這是個巨大的可能性。
在《第三次零售革命》書中，我提出過“明攻三部曲”:
“移動保衛(wèi)戰(zhàn)”已經(jīng)全部完成;“社交反攻戰(zhàn)”也出現(xiàn)了拼多多、小紅書、云集、如涵等公司的崛起;下一個我認(rèn)為會進(jìn)入陣地戰(zhàn)，全渠道以外做一個“全場景陣地戰(zhàn)”。
目前巨頭如騰訊、阿里巴巴、百度等，以及美團(tuán)、滴滴、小米、字節(jié)跳動都在布局。
1.從經(jīng)營“貨”到經(jīng)營“人” 如果要經(jīng)營“人”，在數(shù)字移民共和國中，人口增量越來越慢，已經(jīng)進(jìn)入到了存量時代。但是底層邏輯公式中的第二個指標(biāo)——ARPU值，大家做得并不好。
GMV(GDP)=人口×ARPU×留存率 最好的阿里，目前也不到9000元;拼多多不到1200元，京東大概5300元。所以這個方向還有巨大空間。
那如何才能從“萬貨商店”變成“每個人的商店”?AI和大數(shù)據(jù)提供了一種新的可能性。
就如打開今日頭條，就是用戶想看的，那么將每個人的商店也是如此，一打開商店就是用戶想買的。那怎么預(yù)測到消費者的想法和沖動?這種洞察目前還是不夠的。
亞馬遜宣稱是地球上最以客戶為中心的公司。推出prime會員制(亞馬遜的一種類似于VIP的收費會員制)后，實際上亞馬遜就成為了美國市場上最大的數(shù)字移民共和國，也是全球最大的數(shù)字移民共和國。
亞馬遜打造了數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施、電商基礎(chǔ)設(shè)施。開放平臺、prime會員、云服務(wù)是亞馬遜三大支柱。prime會員體系學(xué)習(xí)的是互聯(lián)網(wǎng)沒辦法打敗的一家公司——Costco(好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店)。 Costco是一家真正經(jīng)營人的公司，打造了“門票型”的會員制體系，去年它的會員費高達(dá)30億美金，基本等于凈利潤。這家公司的目標(biāo)客戶群是美國新中產(chǎn)階級中的富裕家庭，它的平均ARPU值超過1468美金。
很多人將Costco看做線下的實體經(jīng)濟(jì)體，但是我認(rèn)為它是一家剛好有實體店的互聯(lián)網(wǎng)公司，是一個100%的數(shù)字移民共和國。
如果十年前投資這家公司1000萬美金，那么今天至少有1億美金的，也就是10倍的回報。在今天BestBuy、梅西、西爾斯、沃爾瑪?shù)冗@些實體經(jīng)濟(jì)體在萎縮、在衰退、在隕落，唯有Costco仍然處在指數(shù)增長的通道上。
亞馬遜找到了好老師，而且學(xué)得很出色：2018財年，亞馬遜Prime會員費總收入為141.68億美元;2018年4月，貝索斯在致股東一封信中表示，全球Prime會員總量已超過1億。
在美國，越富裕的家庭，擁有Prime訂閱的比例就越高，這也印證了亞馬遜目標(biāo)客戶群的定位。雖然，亞馬遜的店都非常大，但其實只有3700個SKU(庫存量單位)，都是真正的頭牌貨 。
幾年前，我去Costco做企業(yè)訪問，CEO帶我們?nèi)サ昀飬⒂^，順便也可以買東西，我當(dāng)時要買一個佳能的相機(jī)，其實已經(jīng)在京東上下單了，但是我看到Costco的價格比京東便宜了1000多元，這讓我非常驚訝。
后面對Costco做了深入研究，發(fā)現(xiàn)這家是真正的數(shù)字移民共和國，是一家真正經(jīng)營人的公司。
Costco有藥店，也有pizza;賣鉆戒，也賣車，是美國第二大車商;甚至連加油站都經(jīng)營。所以，這家公司緊緊圍繞消費者的需求，真正創(chuàng)造了單客經(jīng)濟(jì)，有差不多10000元的ARPU值的能力。
今天亞馬遜很好的把這種能力從線下擴(kuò)散到線上，亞馬遜的音樂、視頻、Alexa智能音箱，都給它帶來了巨大的用戶留存度，能很好的經(jīng)營用戶。
2.從全渠道到全場景
新零售的第二個進(jìn)化是，從過去的全渠道體系進(jìn)入到了全場景體系。什么是全場景?
如果圍繞人，從時間線、空間線，還有馬斯洛需求這條線，需要建立三種能力：
第一種，時間線上的，全天候能力;
第二種，空間線上的全渠道能力，包括線上空間、線下空間、社交空間、短視頻空間等;
第三種，在馬斯洛需求這條線上，圍繞核心人群，將物質(zhì)需求提升到精神需求，從剛性需求提升到美好需求，提升ARPU值。
我們認(rèn)為這樣全場景經(jīng)濟(jì)體的能力，是未來決勝的一個關(guān)鍵。所以如果真正率先成為一個全場景的經(jīng)濟(jì)體，有可能成為下一場萬億級的突破口。
小米3年前自我定義成手機(jī)公司，后來才做了電視機(jī)等其他的產(chǎn)品，也是在3年前開始理解未來，把手機(jī)看成第一個場景。
從時間線上，小米1000多萬流量的APP大概有19個，圍繞家庭這個核心場景，如家庭的廚房、客廳、臥室、兒童房等，2.9億工科男用戶在這個體系中，迅速完成了一次最重要的迭代。
雖然小米還有很多新問題，但是至少目前在市場上無生死之憂?，F(xiàn)在它的ARPU值還不夠大，無論是小米之家，還是在三四線城市的3.7萬個小店，都擁有非常多的碎片化流量，這些流量帶去了更多的供給，幫助完善滿足更多消費者需求的全場景能力。
匯通達(dá)在農(nóng)村市場從大家電切入，團(tuán)結(jié)了11萬個小鎮(zhèn)的小老板，將碎片化的流量池歸集，迅速連接到7000萬農(nóng)民。過去匯通達(dá)自己定義為一個家電電商平臺，屬于垂直電商平臺。但是垂直電商的未來，相對比較暗淡。線上電商適合大而全。那么垂直電商的機(jī)會到底在哪里?
近兩年，匯通達(dá)也開始經(jīng)營人，經(jīng)營家電發(fā)現(xiàn)處處都是敵人——國美、蘇寧、阿里、京東都在農(nóng)村市場進(jìn)攻，其實大家都賺不到錢。
明白這個道理后，匯通達(dá)注意到每年7000萬農(nóng)民中就有100-200萬要蓋鄉(xiāng)村別墅，所以匯通達(dá)開始賣建材;注意到農(nóng)民要買收割機(jī)、農(nóng)用車，匯通達(dá)也開始賣這些。
緊緊圍繞農(nóng)民的馬斯洛需求這條線去經(jīng)營人后，發(fā)現(xiàn)朋友越來越多。原來只是團(tuán)結(jié)小鎮(zhèn)的家電小老板，現(xiàn)在能夠團(tuán)結(jié)小鎮(zhèn)其他快消品的老板。
因此匯通達(dá)能異軍突起，團(tuán)結(jié)了11多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小店老板，成為3000億規(guī)模的新農(nóng)村共同體，去年收入突破350億，成為農(nóng)村市場不可忽略的一支產(chǎn)業(yè)力量。
3.從單打獨斗到共同體
在杜月笙時代，每個萬億級的市場都是一個存量市場，屬于產(chǎn)品驅(qū)動時代，“產(chǎn)供銷一體化”，都是單打獨斗，流量自己做、供應(yīng)鏈自己做，這是1.0時代。
到摩根時代，摩根的兒子皮爾龐特，用資本整合了美國的鐵路市場，最后美國鐵路公司控制了70%的市場份額;而在中國萬億級的市場，都是碎片化的，沒有特別大的公司控制10%以上的份額。
所以摩根的做法，用資本將碎片市場整合，在中國行不通，這是2.0時代。 1.0和2.0的模型還是一種線性思維，線性思維造就了線性組織。過去這么做可以復(fù)制到新的市場、新的區(qū)域和新的產(chǎn)品線。
如農(nóng)民種地一樣，1畝地產(chǎn)1000斤糧食，那要1萬斤糧食怎么辦?摩根的做法是再買9畝地，而杜月笙的做法是再搶9畝地。這種思維運營的話，最終會變成一個重資產(chǎn)公司，在損益表上體現(xiàn)的是收入與成本成正比。
所以在1.0時代，基本上產(chǎn)品同質(zhì)化、營銷同質(zhì)化、流量池私有化。在越來越同質(zhì)化的情況下，大家都難獲得巨大成功。
資本的做法也只是裝了一麻袋土豆，怎么將這一麻袋土豆融合成一個?或者說怎么把一個個小國家組合成一個偉大的帝國，變成偉大的共同體?這些做法看來都是很困難的。
那有沒有第三種方法，能夠突破杜月笙和摩根這兩種模型呢?
我研究了一個新的模型，就是叫“產(chǎn)業(yè)路由器”的模型，這就是3.0時代。
5年前有機(jī)會研究7-11，我發(fā)現(xiàn)這家公司的“人效”超過了阿里巴巴，7-11用8000名員工創(chuàng)造了100億的凈利潤，這家公司的凈利潤率超過20%，毛利率超過90%。
當(dāng)年看到他們財報時，我百思不得其解，怎么可能呢?他們?nèi)绾巫龅竭@么高的毛利率?在寫《零售的本質(zhì)》中譯本的序時，我這樣描述了7-11：
這是一家真正從“利益共同體”到“命運共同體”的“產(chǎn)業(yè)共同體”公司。
7-11打造便利店共同體，就是通過產(chǎn)業(yè)路由器，把2萬家夫妻店的8小時訂單碎片集合起來，交給就近的178個工廠生產(chǎn)，8小時內(nèi)給140個物流中心配送運輸。
從產(chǎn)業(yè)鏈出發(fā)打造快反能力，供應(yīng)鏈的快反能力可以決定企業(yè)的生死。今天很多社區(qū)團(tuán)購做的前置倉等，背后的邏輯都是建立一套快反能力的體系。 快反能力靠一家自營是不可能成功的，所以7-11建立了一個便利店的共同體。這個共同體中的商業(yè)模式打破了實體經(jīng)濟(jì)體和電商經(jīng)濟(jì)體的商業(yè)模式，這是一個沒有收費站的產(chǎn)業(yè)高速公路，它有4個不賺：
不賺差價、不賺交易費、不賺通道費、不賺廣告費。
這是一個分布在日本全國的分布式商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，通過產(chǎn)業(yè)路由器，打造一個最深的價值洼地。就好比三峽大壩一樣，7-11是便利店共同體中最深的一個大壩。
這種利他的商業(yè)模式，成為了最偉大的一種商業(yè)模式。利他就是通過價值洼地的創(chuàng)造，就像三峽大壩，蓄水到175米深，會產(chǎn)生倒灌效應(yīng)。
7-11在2860億GMV中，創(chuàng)造了900多億的產(chǎn)業(yè)毛利，它沒有一家獨吞，而是將其中大頭的57%分配給這些小店老板，自己只留43%。 這種先利他后利己的行為，形成了一個“倒590”的大壩效應(yīng)，90%的小店、工廠、物流中心都獲得了10倍以上的增長，很多品牌隨之一起上市。
它打造的這種共同體最大的敵人是自私。最大的自私就是利他。
今天很多公司形成壟斷后，并沒有把壟斷的利潤分配給所有參與方，而是一家獨吞了整個利潤。
這種壟斷型平臺經(jīng)濟(jì)體看起來有很大的市場價值，實際上這個帝國的裂縫正在吱吱作響。
所以，如果能夠團(tuán)結(jié)一切可團(tuán)結(jié)的力量，建立產(chǎn)業(yè)共同體，從過去的線性增長突破到指數(shù)增長通道，那么在這個通道，我們的邊際成本最終趨近于零。
這樣一種產(chǎn)業(yè)共同體會成為未來一種新的能力，一種新的商業(yè)生態(tài)。這種商業(yè)生態(tài)會形成一個超級物種，帶動一個賦能型的共享經(jīng)濟(jì)體組織。 這個賦能型的共享經(jīng)濟(jì)體組織，通過3個路由器連接起互聯(lián)網(wǎng)的新時代：
b2factory，交易路由器(不再是b2c，也不再是s2b，而是真正的由需求驅(qū)動的b2factory的交易路由器);
b2fufillment，交付路由器;
b2finance，金融路由器。
所以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)形成分布式的產(chǎn)業(yè)共同體后，把大量頭部碎片的需求聚集，讓小店服務(wù)端、資產(chǎn)端的小b，可以獲得5-10倍以上的增長。
同時，他們在市場上尋找“頭牌”，將大規(guī)模閑置的供給端，如工廠、交付方、資金端等的閑置共享出來。這種模式打破了自營線性增長的困局，為我們尋找到更深的價值洼地。 所以，在研究一個價值洼地的飛輪時，首先要建立這種共享飛輪。 7-11從效率洼地切入，一開始沒有什么規(guī)模，沒有規(guī)模自然也就沒有成本優(yōu)勢，但是從效率切入后，每天配送3次，可是7-11沒有自己的工廠和物流中心。
當(dāng)時鈴木敏文向董事長伊藤洋華堂打報告要蓋個物流中心，投資上億，但是董事長不同意。這就只能去團(tuán)結(jié)那些有車的、有倉庫的，所以誕生了這么一個模型。
大搜車其實也是團(tuán)結(jié)了二手車中的小老板。2012年，大搜車最開始是在北京開了一個二手車店，一個單點市場，即賣車也收車。比如收到一個寶馬，但是要60天才能完成交易，賣車的車主肯定不開心，車主賣車，恨不得交給你這周就能賣掉。
所以兩年過去了，它沒有改變這個市場，互聯(lián)網(wǎng)的光沒有照進(jìn)二手車這個裂縫來。因為這個定位是錯誤的。
于是后來大搜車放棄了北京，跑到杭州開始新的創(chuàng)業(yè)。開始還是電商思維，主打便宜，別人要3個點的傭金，他們只收1個點，而且SaaS也免費提供，這樣吸引了客戶。但是這種價值洼地是沒辦法持續(xù)的，不能永遠(yuǎn)靠補(bǔ)貼。 后來發(fā)現(xiàn)，這個市場不存在成本洼地，效率洼地才是關(guān)鍵。因為這是一個雙邊市場，供給端非常碎片，今天能收到寶馬，明天可能就收不到，要收第二個寶馬很困難，所以沒辦法形成成本優(yōu)勢。 于是大搜車就建立了一個探探平臺，即二手車產(chǎn)業(yè)供需的探探化。比如一個老板收到了一輛寶馬，兩天沒有賣掉，他可以一鍵分發(fā)到這個平臺上，將寶馬資產(chǎn)數(shù)字化，形成數(shù)字token。
探探平臺不停掃描，從5公里到200公里，掃描100-200個老板，他們中可能手里有求購寶馬的客戶，這樣就能很快完成交易。通過共享庫存，共享客流，把閑置資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)提升3-5倍，這樣一種效率洼地，讓它迅速獲得了市場。 匯通達(dá)在農(nóng)村市場，開始看起來是干掉了中間商，直接供貨給小店老板，實際上每個單掙不到錢。從2011年到2016年，它仍然是一個披著電商狼皮的批發(fā)商而已，規(guī)模才20-30億。
后來，它將已有的11萬個小鎮(zhèn)老板連接起來，通過共享采購，你一臺，他兩臺，加起來就能有三四萬臺，這樣的采購量，可以直接與供給端對接。比如格力在每個省的中央倉庫里都有大量閑置的庫存。通過這種共享采購，即使只要一臺，也能拿到30萬臺批量采購的優(yōu)惠價。 另外一個最核心的就是，匯通達(dá)還團(tuán)結(jié)了很多中間商物流的基礎(chǔ)設(shè)施。很多分銷商在縣城地區(qū)，他們下鄉(xiāng)一次滿載率可能只有20%，有時候一臺空調(diào)運往鄉(xiāng)下非常不劃算，但是團(tuán)結(jié)了500多家分銷商后，大家一起來運，通過這種共享采購，共享物流。匯通達(dá)在農(nóng)村最碎片化的市場，迅速形成了一個成本洼地。
找到自己真正的價值洼地后，就圍繞這個價值洼地建立賦能的能力。
比如大搜車，確認(rèn)自己真正的價值洼地是效率，那就將效率做到最好，他們原來做基礎(chǔ)設(shè)施，做的SaaS系統(tǒng)特別復(fù)雜，有進(jìn)銷存、有CRM，但是現(xiàn)在只做一鍵分發(fā)。將這個最簡單的功能用起來。
二手車市場只有好車才賣得快，一輛車買賣交易周期，有的120天，有的90天，行業(yè)平均是60天，但通過這個系統(tǒng)，現(xiàn)在只要20天。
車賣得快，收的車就多，收的車多選擇就多，可以選擇只收好車，好車怎么來?大搜車就自己出了一套好車的檢測工具、定價工具，因此在產(chǎn)品賦能上做得特別棒。
另外，7-11的賦能團(tuán)隊也非常厲害。它在產(chǎn)品賦能上，有一個3000人的團(tuán)隊，每周有100人的新品研發(fā)團(tuán)隊與工廠聯(lián)合研發(fā)，每周推出300個SKU。但是7-11只選擇100個，貫徹頭牌原則。 其次，把原來485個直營店全部改造成試銷中心。通過這樣一種產(chǎn)品賦能，每周300個SKU，把最好的最暢銷的100個挑出來，然后推廣到2萬個夫妻店，只要一上市，每個店能賣到4萬元;而對手羅森最多只能賣到3萬。
7-11另一個也很厲害的模式是——經(jīng)營賦能：它發(fā)展了2500名OFC經(jīng)營顧問，我稱之為“政委”，每周要求這些政委到每個店去工作半天，理貨、搬箱子、與老板交流，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的問題;有問題不會直接現(xiàn)場解決，而是每周要求這些政委必須回到東京總部開全國經(jīng)營檢討大會。
每個人不能空手而來，必須要帶3個問題。每周這一天的大會就能把戰(zhàn)略很清晰地執(zhí)行到位，完成快速迭代。所以7-11是典型的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司。
7-11在基礎(chǔ)設(shè)上一直持續(xù)投入，已經(jīng)投了兩三百億，團(tuán)隊有3000人，覆蓋IT、數(shù)據(jù)、物流、交通、金融、AI、包括機(jī)器人即服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，從SaaS、DaaS、LaaS、BaaS、FaaS、AIaas、RaaS陸陸續(xù)續(xù)建立了強(qiáng)大的數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施的能力。
Priceline(美國的一家基于C2B商業(yè)模式的旅游服務(wù)網(wǎng)站)的市值已經(jīng)突破1000億美金，毛利率也高達(dá)98%。
它的核心是發(fā)現(xiàn)大規(guī)模閑置的供給，如空置的客房對酒店來說，資產(chǎn)價值為零。而通過共享，可以迅速獲得最好的一個價格。
Priceline從亞馬遜時代開始，10年來股價一直趴在地上，但是當(dāng)它將共享經(jīng)濟(jì)的思想融入到產(chǎn)業(yè)格局的改變中，它就改變了整個世界。
所以，凡有閑余，皆可共享。
企業(yè)有大量的閑置資產(chǎn)：客流、商品流、資金流、物流、信息流等流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、IP等閑置資產(chǎn)，都是可以共享出來的。
個人的閑置資產(chǎn)：時間資產(chǎn)、空間資產(chǎn)、社交資產(chǎn)、消費資產(chǎn)、IP、思想、勞動力、智力、數(shù)據(jù)、實物等等都大規(guī)模閑置。
產(chǎn)業(yè)共同體完全可以團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，把整個產(chǎn)業(yè)鏈，上游、中游、下游，有閑錢的出錢，有閑房的出房，有閑貨的出貨，有閑人的出人，有閑智出智，有閑力出力。先利他，后利己。
歐洲在二戰(zhàn)以后，也是一盤散沙，所以戴高樂將軍說要團(tuán)結(jié)起來，他們是如何團(tuán)結(jié)的?他們通過“煤鋼共同體”切入，慢慢形成歐洲共同體，再形成歐盟，這個進(jìn)化是非常成功的。 ——未來會不會在每個產(chǎn)業(yè)，都產(chǎn)生這種從利益共同體的連接，到命運的連接，形成真正的命運共同體?
這個的前提是要整個產(chǎn)業(yè)都形成利他共識，只有公平分線的制度建立后，這種共識才能建立起來，大家才愿意一起建設(shè)產(chǎn)業(yè)大壩，才愿意把大量的閑置資源共享出來，最后真正形成一個共生的經(jīng)濟(jì)體共同體。 所以從共識，到共建，到共享，到共生，我認(rèn)為這不是一個學(xué)術(shù)，這是一個是真正的新的商業(yè)模型。
三、新零售，如何干?
零售有兩個原點，一個是零售的DNA是商品、顧客和體驗;另一個是競爭的本質(zhì)是效率、成本和規(guī)模。
所以，左手抓好流量池，從原來的自營走向共享;右手抓好產(chǎn)業(yè)鏈，把一切浪費都消滅掉。
1.流量池從自營走向共享
在流量池里面的話有個核心的法則，叫“愛因斯坦法則”：
盈利Earn=Merchandise商品×Customer顧客2
高性價比，高顏值，有故事，有工匠精神的商品或者服務(wù)，最有可能讓顧客創(chuàng)造顧客
這個背后的邏輯是三度社交，通過三個人，從第一度到第二度到第三度，對消費者的購買行為產(chǎn)生巨大影響力。
第一度的超級用戶超級重要，他們能幫企業(yè)在市場中逐漸形成一個樓梯效應(yīng)——步步高的指數(shù)增長。很多企業(yè)和平臺做了很多激勵，客戶來了一批走掉一批，留存率非常差，就是因為沒有形成樓梯效應(yīng)。
數(shù)字移民共和國中，人口已經(jīng)進(jìn)入了增量時代，ARPU值只有進(jìn)入全場景時代，才有增加10-20倍的巨大可能性。另外一個重要指標(biāo)就是留存率，需要借助一些長期的激勵手段，提升留存度。
任何一個數(shù)字移民國，都具備新零售的裂變能力。鈾235的一個中子激發(fā)后，會產(chǎn)生兩個中子并釋放巨大能量，兩個中子又擊中下一個鈾的原子核，這樣就形成了裂變效應(yīng)。
重構(gòu)人、貨、場，其中“人”，要尋找到鈾礦，即超級用戶;“貨”，找到自己的快中子，即公業(yè)務(wù)中的頭牌貨;“場”，熱中子堆，建立一個高頻的全場景能力。
當(dāng)然更重要的是慢化劑，真正讓用戶從時間的維度慢下來，能在我們的店，我們?nèi)魏我粋€場景多停留一段時間，這樣才有可能獲得更長久的激勵。
① 首先，如何在流量池中實現(xiàn)人口增長?如何把中心流量池和私有流量池結(jié)合起來? 私有流量池裂變的底層邏輯是，產(chǎn)業(yè)路由器帶來了巨大可能性。從碎片的小b和碎片的流量池共享進(jìn)來，形成一個龐大的共享中心流量池。
另外，在BAT、TMD、PKQ、小紅書上，有大量的公域流量池，能把這些公域流量池私有化，形成我們私有的流量池。 因此，我提出token的共享經(jīng)濟(jì)模型，讓大量的閑置資產(chǎn)，不論是企業(yè)還是個人的資產(chǎn)，都能自由流動：
第一步，把這些ABT資產(chǎn)token化，將古典經(jīng)濟(jì)體中人類大量閑置的實物資產(chǎn)、虛擬資產(chǎn)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)，特別是尾貨市場、用戶資產(chǎn)，都進(jìn)行token化;并計入?yún)^(qū)塊鏈賬本，或類區(qū)塊鏈的模式;
第二步，利用AI和大數(shù)據(jù)進(jìn)行智能配對，個性化推薦，供需雙方能夠高效連接，快速配對;
第三步，建立幣權(quán)制度，用token共享經(jīng)濟(jì)模型推動。
BAT、TMD、PKQ、小紅書這四大流量池，線下大賣場、購物中心、小b的流量池，這些流量池都可以私有化，小b的流量池可以公有化。 更大的是左邊的高流量變現(xiàn)?，F(xiàn)在很多公司的變現(xiàn)能力很差，市值100億的公司，往往都有上億的用戶，但是貨幣化能力很差。
流量留在手上，單靠廣告賺點小錢，ARPU值不到1元，這些流量資產(chǎn)閑著也是閑著，為什么不將流量免費送給那些低頻但有高價值的流量池中去? 比如，在云集、永輝、阿里的線上，每天有600萬人在線，有10萬個買老干媽的用戶。那能不能寫幾行代碼，識別這10萬用戶，做個小挖礦，把這些用戶資產(chǎn)免費送給高毛利的川菜館、湘菜館等?
這樣就能用token，比如，引入一個麻辣誘惑幣，一個用戶記賬10個麻辣誘惑幣，提供了10萬老干媽用戶，就是100萬幣。未來1個月，這10萬個用戶中有3萬去了川菜館消費，人均500元，30%的轉(zhuǎn)化率，就有1500萬的GDP誕生。
這1500萬GDP不需要像美團(tuán)一樣收取20%的返傭，只要收取5%的傭金就夠了，這樣我們就參與到了一個GDP的產(chǎn)業(yè)利潤分配中。
這5%的返傭就是75萬，學(xué)習(xí)利他模式，不獨吞，比如其中50%分給永輝、云集、阿里，30%分給消費者，20%分到我們幣權(quán)制度的平臺上，這樣用戶的價值就會越來越大。
而且你只切入了一個吃飯的場景，其他更多的場景也可以切入，這就是產(chǎn)業(yè)流量路由的概念。
所以，今天收割巨頭流量的紅利，遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有收割好。大家眼睛都盯著頭部的流量，但是腰部的流量、碎片化的長尾流量。這部分的流量，我們沒有很好的介入。
而且，對于流量的變現(xiàn)，都是盯著廣告業(yè)務(wù)，阿里巴巴如此，京東也如此，都是在經(jīng)營廣告，沒有經(jīng)營人。
對于巨頭流量的紅利，小程序給我們提供了一個新的路徑，支付寶小程序有2.3億的活躍用戶，微信小程序現(xiàn)在有2.5億的月活用戶，當(dāng)然微信小程序超過了100萬，我覺得這個還是非常好。
小程序在沉淀私域流量池發(fā)揮了很大作用。
比如孩子王有6000名母嬰顧問，2700萬用戶，這6000名母嬰顧問就是超級用戶，他們通過親子中心，與這些年輕的母親一起，建立幾萬個微信群，再慢慢連接到粉絲、會員。
他們在線下基本每天有3場線下活動，一年下來有千多場，這些線下高頻的場景進(jìn)一步把三度社交變得很溫暖，媽媽圈也就自然而然建立起來了。
② 其次，如何提升ARPU值?如何一開始就把公業(yè)務(wù)做好，再把母業(yè)務(wù)做好?
裂變的中子就是公業(yè)務(wù)，非常重要，它的使命是形成流量壟斷，就是高頻、剛需、海量、滿轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)，這就是公業(yè)務(wù);母業(yè)務(wù)就是做利潤區(qū)。 公業(yè)務(wù)像孫悟空的金箍棒，很多公司打法都是“T字打法”，而未來真正的數(shù)字移民共和國，我認(rèn)為得有一個“倒T字打法”。
公業(yè)務(wù)就是放一百年，一千年，都是剛需的市場，不會改變。一公多母，先公后母，這樣一種市場的全場景布局，是非常關(guān)鍵的。比如： 小米，一定要把手機(jī)業(yè)務(wù)做好，因為手機(jī)是它長期具有競爭力的公業(yè)務(wù)。如果公業(yè)務(wù)都做不好，母業(yè)務(wù)群自然就沒有了。所以這是小米現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn);
滴滴的公業(yè)務(wù)就是出租車;專車、快車是母業(yè)務(wù);易到用車沒有做出租車業(yè)務(wù)，所以它沒有公業(yè)務(wù)，因此不到兩年就被滴滴干掉了。公業(yè)務(wù)是長期經(jīng)營的剛需生意，是太陽型的業(yè)務(wù)。
大搜車從二手車切入，轉(zhuǎn)變經(jīng)營人后，這兩三百萬年輕人，在二三線城市，過一兩年收入增加后，總會買新車;他們買新車，大搜車就可以提供他們金融服務(wù)，這樣母業(yè)務(wù)就賺錢了。
匯通達(dá)，在農(nóng)村市場，先從大家電的微利，慢慢到經(jīng)營人。農(nóng)民中的新中產(chǎn)階級家庭，大部分都住在鎮(zhèn)上，農(nóng)忙再回鄉(xiāng)下種地，所以他們要蓋別墅、樓頂要放小家電、要買酒，這些零售就成為了母業(yè)務(wù)。
寵知道，最開始把狗糧當(dāng)做公業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)處處都是敵人;等把洗澡服務(wù)作為公業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)有80%的轉(zhuǎn)化率。于是他們就改造門店，把2/3的貨架全部拆了改成18道工序的一個工業(yè)化系統(tǒng)的服務(wù)，這樣原來一個月只能賣5萬塊，現(xiàn)在一個月能買到17-18萬。
艾佳生活，硬裝是公業(yè)務(wù)，軟裝是母業(yè)務(wù)。蔦屋書店，書店是公業(yè)務(wù)，1400個門店;母業(yè)務(wù)群有百貨公司、超市、加油站、餐館、咖啡館等;今年5月底，他們已經(jīng)有941898家店鋪，通過“T卡”連接，這個“T卡”其實就是扮演了token的角色?，F(xiàn)在用的是實物“T卡”，未來應(yīng)該也會用數(shù)字的token。
③ 第三，如何提高留存率?
留存率要求我們從一個短激勵走向一個長激勵。裂變是慢化劑，要讓熱中子，就是快中子變成慢中子，這種裂變的激勵體系非常重要。
好的激勵體系能夠從人的維度，讓我們的裂變的倍數(shù)、ARPU值的消費貢獻(xiàn)增加，讓我們獲得足夠的“連單率”提升，讓我們場景變得更加高頻，而高頻鏈接會更加有溫度。 當(dāng)然，在這個體系中，短激勵也很重要，但如果只有短激勵，那好不容易花錢買來的流量就會消失。
如果這個流量閑置，那能不能團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的其他場景，緊緊圍繞核心人群去經(jīng)營人，引入幣權(quán)體系，用用戶資本主義將用戶的交易變成長期的股東關(guān)系。 但是幾千萬的股東甚至幾億的股東，是沒辦法在工商局注冊的，所以未來，區(qū)塊鏈賬本能夠成為一個全球最好的工商管理局。
2.消滅產(chǎn)業(yè)鏈一切浪費
流量池一旦做好，就要左手抓好流量池，右手抓好消滅產(chǎn)業(yè)鏈一切浪費。 前文已講過，中國是一個傳統(tǒng)線性分銷體制。電商體系沒有很好的解決這個層層分銷的問題。我們引入一種新的貨票機(jī)制，把大量閑置的分銷商和小店的庫存資產(chǎn)token化。
類似于大搜車，把運輸次數(shù)降低到2-3次;分銷商零庫存化，中間的分銷商不壓貨;共同體的總庫存降到10%，原來要100天的庫存，降到10天，像服裝行業(yè)都是200天的庫存，降到20天。 所以，如果擁有數(shù)億條線性小管道的分銷體系，能引入數(shù)字貨幣，把大量閑置資產(chǎn)token化，這就有可能消滅產(chǎn)業(yè)鏈的一切浪費。
產(chǎn)業(yè)鏈沉淀的20萬億分銷資金，完全可以降到兩三萬億;物流的總費用因為層層分銷層層壓貨，今天還有13萬多億，占GDP的比例仍然還超過14%。
假如跑到100萬億，物流占比GDP降到3%，3萬億就把全中國60多億的貨，運到全國各地，我認(rèn)為這個是有可能的。 中國有5大產(chǎn)業(yè)集群帶，5個超級城市群;在這5個產(chǎn)業(yè)集群帶中建5個產(chǎn)業(yè)樞紐，就如京杭大運河一樣，在杭州成立產(chǎn)區(qū)樞紐。
將來長三角、珠三角、長江中游、成渝、環(huán)渤海灣，都可以建立這種產(chǎn)區(qū)，再建立全品類、低頻的共享倉，我們稱之為“F倉”，能夠做到48小時到達(dá)全國。
在郊區(qū)圍繞5000萬人口城市群，可以建立22個銷區(qū)樞紐，即中頻的共享倉，能夠24小時到達(dá)。
那在全國各地，完全可以根據(jù)不同品類，不同人群，把各地的零售網(wǎng)點，比如團(tuán)結(jié)10萬個、或者5萬個，具體看不同的市場，把這些門店，直接改造成前置倉。
這些前置倉是高頻的共享倉，這樣能保證，不論是b2c的訂單，還是b2f的訂單，都能夠在30分鐘到120分鐘到達(dá)。
總結(jié)
中國已經(jīng)進(jìn)入到一個“從數(shù)量紅利，到結(jié)構(gòu)紅利”的人口新紅利時代：
2.5億的銀發(fā)經(jīng)濟(jì)，3-4億的從一代到二代中產(chǎn)的崛起，還有95后3.78億的Z時代人群崛起。
新中產(chǎn)階級是一群熱愛健康、熱愛美麗、熱愛家庭的人，他們會讓中國迅速成為一個最大的消費市場。
大健康這個產(chǎn)業(yè)，去年已經(jīng)突破了7萬億。
糖尿病——人類的萬病之源，腦血管、腦血栓、心血管、腎器、甚至足部壞疽、視網(wǎng)膜的病變等等都由它造成：中國現(xiàn)在有1.14億的糖尿病病人，但是在這個市場還沒有多少人進(jìn)來。
正如主席所講，中國經(jīng)濟(jì)是一片大海，而不是一個小池塘。中國未來15年，進(jìn)口商品30萬億美金，進(jìn)口服務(wù)10萬億美金。在這個市場中，中國將從一個38萬億的市場，變成一個100萬億的消費市場。
所以中國的下個10年——從世界工廠，到世界市場;從制造大國到消費大國，一切皆可重來。
新消費品牌如雨后春筍般誕生，這些10億的品牌、100億的品牌，甚至1000億的品牌，像雀巢，變成3700億美金的市值，是不是也符合這樣一個新的方向呢? 用“用戶資本主義+產(chǎn)業(yè)路由器”來重構(gòu)任何一個萬億級產(chǎn)業(yè)，形成一個共同體市場，打破現(xiàn)在純電商經(jīng)濟(jì)體的壟斷，是完全可以實現(xiàn)的。
因為用戶資本主義重新定義了股東、員工和用戶，建立了所有參與方公平分錢的新的機(jī)制，能夠通過全球憲章和社區(qū)共識的算法，讓機(jī)器自動執(zhí)行。
AI、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)很好地結(jié)合起來，即ABCD一起來連接一切，數(shù)字化一切，一起建立共識，一起參與分錢。 要打造這樣的產(chǎn)業(yè)共同體，要兩手抓，兩手都要硬。
左手，抓流量池，就是需求端，token，引入幣權(quán)制度;右手抓好消滅產(chǎn)業(yè)鏈一切浪費。在供給端，引入token機(jī)制，引入數(shù)字貨票，大量資產(chǎn)貨幣化，讓資產(chǎn)自由流動。 我個人從事零售行業(yè)，也差不多快30年了，從大學(xué)我就開始賣牛仔褲，對零售非常有感情。
我覺得零售的偉大意義，不在于它只是一個賣東西的地方，而在于它是人類真正的精神世界家園。
一萬年以后，零售仍然會讓每個消費者，在精神家園里找回自己：
零售是情感連接、情感宣泄、情感交流的最好場景，這才是零售的本源。 最后用梭羅《瓦爾登湖》的一句話與大家共享：
“有些人為什么步伐與眾不同呢?那是因為他們聽見了遠(yuǎn)方的鼓聲。”
*文章為作者獨立觀點，不代表本平臺立場。
本文數(shù)據(jù)來源：公司財報、研報
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