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內(nèi)容來源：本文內(nèi)容來自 管理的常識（ID：Guanlidechangshi）公眾號。

作者簡介：楊愛國，藍(lán)血研究院（Blue Blood Lab）創(chuàng)始人，華為管理研究專家，曾任職于中國中鐵、中國電子科技集團、香港恒和創(chuàng)投及多家上市企業(yè)。 

在華為，員工可以通過兩個途徑來改變自己的命運：一是奮斗，二是貢獻。

華為的價值分配也同樣以這兩點為依據(jù)，一直不承認(rèn)“茶壺里的餃子”，沒有奮斗和貢獻輸出，不管你品德多高尚，學(xué)識多淵博，都是得不到承認(rèn)的。

雖然貢獻有長期、短期之分，有直接、間接之分，但統(tǒng)一用責(zé)任結(jié)果來衡量，都應(yīng)該是公平的。

一句話，華為建立的是以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機制和基于貢獻的待遇體系。

一、薪酬與獎金

根據(jù)華為公布的年報，近五年的薪酬統(tǒng)計如表所示：

▲ 華為公司近五年的薪酬統(tǒng)計表

目前華為的薪酬已基本達(dá)到世界級水準(zhǔn)，比肩蘋果、谷歌、Facebook等。在國內(nèi)，華為因為員工薪酬高，一直被視為“別人家的公司”而聲名遠(yuǎn)揚。

有消息稱，華為總裁辦簽發(fā)的最新電子郵件顯示：華為對部分2019屆頂尖學(xué)生實行年薪制管理，年薪為100萬—200萬元不等。

郵件表示，華為要用頂級的挑戰(zhàn)和薪酬去吸引頂尖人才，今年將從全世界招進20—30名天才“少年”，今后逐漸增加，調(diào)整隊伍作戰(zhàn)能力結(jié)構(gòu)。

華為之所以很愿意與員工進行利益分享，主要源于任正非少年時期的苦難經(jīng)歷，他在《我的父親母親》中說：

我們兄妹七個，加父母共九人，全靠父母微薄的工資來生活，毫無其他來源。

本來生活就十分困難，兒女一天天在長大，衣服一天天在變短，而且都要讀書，開支很大，每個學(xué)期每人交2—3元的學(xué)費，到交費時，媽媽每次都發(fā)愁。

與勉強可以用工資來解決基本生活的家庭相比，我家的困難就更大。我經(jīng)?？吹綃寢屧碌拙偷教幭蛉私?—5元錢度饑荒，而且常常走了幾家都未必借到。

直到高中畢業(yè)我沒有穿過襯衣，有同學(xué)看到很熱的天，我穿著厚厚的外衣，說讓我向媽媽要一件襯衣，我不敢，因為我知道做不到。

我上大學(xué)時媽媽一次送我兩件襯衣，我真想哭，因為，我有了，弟妹們就會更難了。

我家當(dāng)時是2—3人合用一條被蓋，而且破舊的被單下面鋪的是稻草……上大學(xué)我要拿走一條被子，就更困難了，因為那時還實行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只發(fā)0.5米布票。

沒有被單，媽媽撿了畢業(yè)學(xué)生丟棄的幾床破被單縫縫補補，洗干凈，這條被單就在重慶陪伴我度過了五年的大學(xué)生活。

父母的不自私，那時的處境可以明鑒。

我那時14—15歲，是老大，其他一個比一個小，而且不懂事。他們完全可以偷偷地多吃一口，他們誰也沒有這么做。

爸爸有時還有機會參加會議，適當(dāng)改善一下。而媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負(fù)擔(dān)七個孩子的培養(yǎng)、生活。煮飯、洗衣、修煤灶，什么都干。消耗這么大，自己卻從不多吃一口。

我們家當(dāng)時是每餐實行嚴(yán)格分飯制，控制所有人的欲望的配給制，保證人人都能活下來。若不這樣，總會有一個、兩個弟妹活不到今天。我真正能理解“活下去”這句話的含義。

我高三快高考時，有時在家復(fù)習(xí)功課，實在餓得受不了了，用米糠和菜和一下，烙著吃，被爸爸碰上幾次，他們心疼了。

其實那時我家窮得連一個可上鎖的柜子都沒有，糧食是用瓦罐裝著，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一兩個弟妹活不到今天。（我的不自私也是從父母身上看到的，華為今天這么成功，與我不自私有一點關(guān)系。）

后三個月，媽媽經(jīng)常早上悄悄塞給我一個小小的玉米餅，使我安心復(fù)習(xí)功課，我能考上大學(xué)，小玉米餅有巨大的功勞。

如果不是這樣，也許我也創(chuàng)立不了華為這樣的公司，只是社會上多了一名養(yǎng)豬能手或街邊多了一名能工巧匠而已。

這個小小的玉米餅，是從父母與弟妹的口中摳出來的，我無以報答他們。

這段刻骨銘心的歲月讓任正非深刻理解了不自私、與人分享的重要性。

1.薪酬

薪酬是反映職位價值和責(zé)任結(jié)果的市場價格，華為的薪酬原則是向奮斗者傾斜、向貢獻者傾斜、向海外和艱苦地區(qū)傾斜。

工資分配實行基于能力主義的職能工資制；

獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；

安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；

醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保險等健康待遇。

華為同時建立了自動降薪機制，其目的，一是不斷地向員工的太平意識宣戰(zhàn)，二是避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。

華為有員工提出，公司花很多錢支持希望工程、提供寒門學(xué)子基金，為什么不建華為大廈讓大家免費居?。?/span>為什么不實行食堂吃飯不要錢？

任正非認(rèn)為，不管經(jīng)濟上能否實現(xiàn)，但這反映了員工的太平意識，這種太平意識必須打擊，不能把員工養(yǎng)成貪得無厭的群眾，否則企業(yè)會走向沒落，而降薪就是一種演習(xí)方式。

2.獎金

華為認(rèn)為，員工工資的增加主要依靠效率的提升，獎金的提高主要依靠業(yè)績的增長。

獎金的核心作用是，解決“多創(chuàng)造出的價值該如何共享”的問題，以鼓勵有能力的經(jīng)營團隊和個人，不遺余力地產(chǎn)生價值。

華為在獎金分配上，仍然向海外人員傾斜，海外人員的獎金相當(dāng)于國內(nèi)同等人員的3—5倍。

華為內(nèi)部不同的專業(yè)組織，獎金來源是不一樣的。據(jù)原華為干部部長胡賽雄介紹，華為各組織的獎金來源結(jié)構(gòu)是：

銷售組織的獎金來源于利潤增長；

研發(fā)組織的獎金來源于新產(chǎn)品收入或成熟產(chǎn)品效率的提升；

預(yù)研組織的獎金來源于戰(zhàn)略投入；

供應(yīng)鏈與交付組織的獎金來源于成本下降；

人力資源組織的獎金來源于人力資本效率的提升；

財經(jīng)組織的獎金來源于資金的效益提升。

獎金的計算公式是：

3.戰(zhàn)略補貼

華為有一些針對性的補貼，如：戰(zhàn)略補貼、競爭補貼、大客戶回饋等，當(dāng)然，這些補貼不是直接發(fā)放到個人。

戰(zhàn)略補貼主要考慮的是“戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)有人干，特殊業(yè)務(wù)情形有扶持機制”的問題，避免戰(zhàn)略失衡，確保業(yè)務(wù)長期與短期均衡發(fā)展。

在華為，戰(zhàn)略補貼作為企業(yè)的戰(zhàn)略性投入，往往會納入空耗系數(shù)，不計入部門成本，不至于因為戰(zhàn)略投入而拉低員工的收入。

二、機會與晉升

1.機會是最大的價值分配

任正非說：“世界上最不值錢的就是金子，最值錢的是未來和機會。”

賦予員工機會是企業(yè)最大的價值分配，但機會分配并不完全等同于權(quán)力獲取，或職位晉升。

① 給予作戰(zhàn)的機會

在華為，每年都會創(chuàng)造大量的機會讓年輕人去非洲地區(qū)、艱苦崗位、艱難項目鍛煉，直接參與項目作戰(zhàn)，端到端地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。

對一個企業(yè)來說，發(fā)展存在戰(zhàn)略機會窗，對員工來說也同樣如此。在職業(yè)生涯中如果能抓住幾個關(guān)鍵的機會，不管在能力上還是收入上都會有很大的飛躍。

華為之所以非常重視小國市場，里面有一個很重要的邏輯：

一方面小國是華為市場的戰(zhàn)略緩沖帶，另一方面還有一個更重要的作用，就是在小國有機會進行綜合性作戰(zhàn)，能夠比較快地產(chǎn)生英雄和將軍。

② 給予賦能培訓(xùn)的機會

一個英雄能攻上甘嶺，但不一定能開航空母艦，企業(yè)一定要讓英雄得到開航母的賦能機會。華為有青訓(xùn)班、高研班等各種學(xué)習(xí)班來給員工做賦能培訓(xùn)。

戰(zhàn)略預(yù)備隊是華為專門定義為訓(xùn)戰(zhàn)賦能的組織，其中：

重裝旅主要培養(yǎng)從技術(shù)類別到服務(wù)類別的專家和管理干部；

重大項目部主要培養(yǎng)、產(chǎn)生商業(yè)領(lǐng)袖；

項目管理資源池是培養(yǎng)未來的機關(guān)管理干部，培養(yǎng)未來直接作戰(zhàn)的職能經(jīng)理人。

華為同時在內(nèi)部人才市場，針對那些期望到更適合自己崗位上做出更大貢獻的員工，以及組織精簡釋放的人員等，提供了培訓(xùn)轉(zhuǎn)身的機會。

只要員工符合一定條件在不經(jīng)部門審批的情況下就可以直接進入內(nèi)部人才市場。

③ 給予犯錯改正的機會

任正非說：“在華為公司的前進中，沒有什么能夠阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。”

腐敗對中國企業(yè)來說普遍存在，不可不防，但貪腐的員工往往掌握了所在企業(yè)的大量資源，并且這些員工是一些有一定能力的人。

華為每年都會反腐，最大的一次是在2013年，這次反腐共有116名涉嫌員工、69家經(jīng)銷商卷入其中。

在實施過程中，華為沒有簡單粗暴式地反腐，而是采用“自我申報”的方式，即只要如實申報并交代過往事實，就可以既往不咎。

腐敗有時是一念之差，這樣可以給員工一次改過的機會，并且?guī)椭鷨T工卸下沉重的歷史包袱。

即便在查處環(huán)節(jié)中，華為也采用了查、處分離的原則，嚴(yán)格調(diào)查，寬大處理，不非友即敵，而是以挽救干部為出發(fā)點。

2.晉升

每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。

與此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。

“我們要求每個員工都要努力工作，在努力工作中得到任職資格的提升。我們認(rèn)為待遇不僅僅指錢，還包括職務(wù)的分配、責(zé)任的承擔(dān)。

干部的職務(wù)要能上能下，因為時代在發(fā)展，企業(yè)在大發(fā)展，而個人的能力是有限的，這是組織的需求，個人要理解大局。

我們讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要職務(wù)。到底是實行對人負(fù)責(zé)制，還是對事負(fù)責(zé)制，這是管理的兩個原則。

我們公司確立的是對事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對流程進行例行管理。

高層實行委員會制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會，并不斷把例外管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾怼?/span>流程中設(shè)立若干監(jiān)控點，由上級部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無為而治。”

公司也很重視優(yōu)秀員工的晉升和提拔，我們區(qū)別干部有兩種原則：一是社會責(zé)任（狹義），二是個人成就感。

社會責(zé)任不是指以天下為己任，不是指先天下之憂而憂、后天下之樂而樂這種社會責(zé)任，我們說的社會責(zé)任是在企業(yè)內(nèi)部。

優(yōu)秀的員工是對組織目標(biāo)的強烈責(zé)任心和使命感，大于個人成就感，是以目標(biāo)是否完成來工作，以完成目標(biāo)為中心，為完成目標(biāo)提供了大量服務(wù)，這種服務(wù)就是狹義的社會責(zé)任。

有些干部看起來自己好像沒有什么成就，但他負(fù)責(zé)的目標(biāo)實現(xiàn)得很好，他實質(zhì)上就起到了領(lǐng)袖的作用。

范仲淹說的那種廣義的社會責(zé)任體現(xiàn)出的是政治家才能，我們這種狹義的社會責(zé)任體現(xiàn)出的是企業(yè)管理者才能。

我們還有些個人成就欲特強的人，我們也不打擊他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培養(yǎng)成英雄模范，但不能讓他當(dāng)領(lǐng)袖。

除非他能慢慢改變過來，否則永遠(yuǎn)只能從事具體工作。這些人沒有經(jīng)過社會責(zé)任感的改造，進入高層，容易引致不團結(jié)，甚至分裂。

但基層沒有英雄，就沒有活力，就沒有希望。所以我們把社會責(zé)任（狹義）和個人成就都作為選拔人才的基礎(chǔ)。

企業(yè)不能提拔被動型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動。使命感、責(zé)任感，不一定是個人成就感。

管理者應(yīng)該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實現(xiàn)公司的目標(biāo)提供良好服務(wù)。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領(lǐng)袖。領(lǐng)袖就是服務(wù)。”

一個企業(yè)要激活組織活力，最大的一點就是讓青年才俊脫穎而出，論資排輩是對人才的最大傷害，也是一個組織的最大浪費。

2016年，華為破格提拔了4000多人，2017年，又破格提拔了5000多人。這樣做的目的在于讓優(yōu)秀人才在最佳時間、以最佳角色做出最佳貢獻。

破格提拔，在一定程度上賦予職位職級框架一定的靈活性，是一個打破平衡、再造平衡的過程。

但如果不做好氛圍營造，不及時給破格提拔的員工賦能，這個機制也很容易走向失敗，華為就發(fā)生過類似的事件。

2017年9月17日，華為心聲社區(qū)發(fā)布一個帖子，大意是：

2014年華為員工孔令賢被破格提拔三級后，面臨很大的壓力，最后因此離開了華為。

帖子最后反思說：我們要形成一個英雄“倍”出的機制，英雄“倍”出的動力，英雄“倍”出的文化。要緊緊揪住英雄的貢獻，盯住他的優(yōu)點，而不是糾結(jié)英雄的缺點。

任正非為此親自做了如下按語：

為什么優(yōu)秀人物在華為成長那么困難？破格提拔三級的人為什么還要離開？我們要依靠什么人來創(chuàng)造價值？為什么會有人容不得英雄？華為還是昨天的華為嗎？勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，現(xiàn)在還有嗎？有些西方公司也曾有過燦爛的過去。華為的文化難道不應(yīng)回到初心嗎？

三級團隊正在學(xué)習(xí)“不要借沖刺搞低質(zhì)量”，“滿廣志、向坤山都是我們時代的英雄”，不是導(dǎo)向保守主義，而是讓一些真正的英雄的血性方剛、腳踏實地、英勇奮斗（發(fā)揮出來），讓理論聯(lián)系實際，讓這些人英勇地走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。

為什么不能破格讓他們走上主官，為什么不能破格讓他們擔(dān)任高級專家與職員？為什么不能按他們的實際貢獻定職、定級？

遍地英雄下夕煙，應(yīng)在100多個代表處形成一種正氣。形不成正氣的主官要考慮他的去留。

*文章為作者獨立觀點，不代表本平臺立場。