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管理由「分」到「合」

我們今天轉(zhuǎn)化的第二個(gè)概念是什么？就是整個(gè)組織管理的變化實(shí)際上非常大。最大的變化我用了一個(gè)詞叫「由分到合」。

我們以前強(qiáng)調(diào)的幾乎都是分工，人力資源部做人力資源部的，財(cái)務(wù)做財(cái)務(wù)的，采購(gòu)做采購(gòu)的，供應(yīng)做供應(yīng)的，制造做制造，銷售做銷售。

過(guò)去我們認(rèn)為這種分工是效率最高的，但是今天發(fā)現(xiàn)不是。

今天是要把大家完全整合在一起的時(shí)候，效率才會(huì)最高。這是一個(gè)非常大的改變，那這種改變當(dāng)中有哪些東西需要大家調(diào)整？

1、第一個(gè)組織價(jià)值重構(gòu)：組織是一個(gè)整體

你必須把你的企業(yè)看成是一個(gè)整體，不要把它分成功能性模塊。我過(guò)去六年來(lái)做得最多的一件事情，就是幫助非常多企業(yè)由功能分工轉(zhuǎn)成整體。

原因在于現(xiàn)在的企業(yè)是在無(wú)線鏈接之中，這個(gè)無(wú)線鏈接讓很多東西完全變了，甚至有一個(gè)最大的變化，就是一個(gè)企業(yè)自己的績(jī)效，無(wú)法由自己決定，而是由整個(gè)生態(tài)環(huán)境決定。

所以如果你不能跟整體達(dá)成一致，你實(shí)際上就做不到。

我的研究就在告訴大家，要提高整個(gè)組織效率，就要有一些改變。原來(lái)靠分工、分權(quán)、分利來(lái)獲得效率，也就是「責(zé)權(quán)利對(duì)等」。

但是在今天你會(huì)發(fā)現(xiàn)，更大的效率其實(shí)來(lái)源于組織內(nèi)部的信息協(xié)同，來(lái)源于組織內(nèi)部的共同工作的效率，來(lái)源于組織內(nèi)部的部門墻打掉。

如果沒(méi)有內(nèi)部的整體協(xié)同，就得不到最大的組織效應(yīng)。

那么要改變這些東西，讓它長(zhǎng)成什么樣子呢？就要長(zhǎng)成一個(gè)整體的樣子。人力資源部要貢獻(xiàn)的并不是一個(gè)普通員工，而是每一個(gè)業(yè)務(wù)單元?jiǎng)偃蔚娜耍哂袆?chuàng)造力的人。

當(dāng)我去海爾參觀調(diào)研的時(shí)候，我覺(jué)得有兩句話是讓我特別感慨。張瑞敏說(shuō)：「世界的人力資源就是我的人力資源?！购柆F(xiàn)在沒(méi)有人力資源部了，它的人力資源部也是一個(gè)業(yè)務(wù)單元。 

我就奇怪了：「要是業(yè)務(wù)單元，怎么核算它是否盈利？」他說(shuō)很簡(jiǎn)單，如果他招來(lái)20個(gè)人去到研發(fā)部門，然后研發(fā)部門這20個(gè)人對(duì)整個(gè)研發(fā)有創(chuàng)新貢獻(xiàn)，這個(gè)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)直接計(jì)算到當(dāng)年對(duì)公司新增長(zhǎng)業(yè)務(wù)的銷售額里。

如果這20人在這個(gè)計(jì)算公式里都成立，人力資源部門就有工資和獎(jiǎng)金了。如果招了20個(gè)人，但計(jì)算公式里都不成立，那這個(gè)部門就沒(méi)有獎(jiǎng)金，也沒(méi)有工資了。所以說(shuō)它是個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，這是一個(gè)很大的變化。

也就是說(shuō)，傳統(tǒng)意義上的職能部門，又稱后臺(tái)部門，未來(lái)可能會(huì)被拿掉。

今天在組織管理當(dāng)中講得最多的概念是中臺(tái)和前臺(tái)。我們已經(jīng)把職能后臺(tái)這部分拿掉，也就是讓你的中臺(tái)和前邊是完全融合，讓它是一個(gè)一體的概念。

那這個(gè)一體的概念要解決什么問(wèn)題？我的結(jié)論是管理是一個(gè)整體，它需要有七個(gè)原理，這七個(gè)原理就是解決了怎么讓組織變成整體之后效率最高的問(wèn)題。

從你怎么跟顧客在一起來(lái)看。

企業(yè)跟顧客之間，是一個(gè)邊界融合的部分。所以第一個(gè)原理和第二個(gè)原理，都在討論這個(gè)問(wèn)題。

所有的經(jīng)營(yíng)者，一定要討論顧客，同時(shí)必須讓你的邊界跟顧客在一起。那么當(dāng)你的邊界和顧客在一起時(shí)，你就跟顧客是一個(gè)整體。

第三看你的成本。我一直想跟大家討論成本的概念，但是很多人不明白成本其實(shí)是整體價(jià)值的一部分，本質(zhì)上它是一種價(jià)值的犧牲。我的擔(dān)心在于，你投入了很大的成本，但是在整體價(jià)值上沒(méi)有觸摸，那就是成本的犧牲。 

我喜歡舉的例子，就是創(chuàng)業(yè)公司。很多創(chuàng)業(yè)者剛成立一個(gè)公司，名片就寫CEO，如果寫了個(gè)CEO，你后面的人的帽子都得大，你后面人的帽子大，他就要有助手，你的后臺(tái)就得有結(jié)構(gòu)。

這一系列的結(jié)構(gòu)，對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)、對(duì)顧客都是一個(gè)成本的浪費(fèi)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)不需要一個(gè)CEO，它需要一個(gè)首席顧客官。所以創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)大是成本的犧牲。

但是當(dāng)你有幾十億、上百億規(guī)模的時(shí)候，你的后臺(tái)必須有一個(gè)結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)還要比較大，為什么？當(dāng)你有幾十億、上百億的時(shí)候，你有兩件事更重要，就是風(fēng)險(xiǎn)控制和布局未來(lái)。這兩件事情跟當(dāng)期都沒(méi)有關(guān)系，但是這個(gè)錢必須得花。這個(gè)錢就是整體價(jià)值的一部分，因?yàn)槟阋酗L(fēng)險(xiǎn)控制和對(duì)未來(lái)的布局。

所以大家需要理解，成本并不是一個(gè)我們傳統(tǒng)意義的概念，它一定是價(jià)值的部分。如果你不能用整體去看成本，那你的很多成本就是真的浪費(fèi)。

第四、第五、第六，都在講組織跟人的關(guān)系。如果我們不能在組織管理當(dāng)中發(fā)揮每一個(gè)人的效能，讓每個(gè)人的價(jià)值跟公司的價(jià)值合在一起，讓每個(gè)員工具有創(chuàng)造力，以應(yīng)對(duì)不確定性，那你的人和整個(gè)公司就不是整體了。

第七，解決組織跟外部的關(guān)系，因?yàn)榻裉旌芏嗟膬r(jià)值是由外部決定。前文阿里巴巴的雙十一就是很好的例子。

在組織管理當(dāng)中，必須激活人的價(jià)值，這實(shí)際上是今天你更要關(guān)注的一個(gè)最重要話題。

在激活人的價(jià)值時(shí)，很重要的兩個(gè)變化，就是工作場(chǎng)景和人力資源的變化。

今天的人喜歡靈活的工作地點(diǎn)和工作時(shí)間。我跟很多傳統(tǒng)老板講過(guò)我對(duì)他們的一個(gè)擔(dān)心。90后、95后在工作中最大的特征是什么？

他們決定工作兩年休息三年，然后再去世界走三年，然后再回來(lái)工作。你說(shuō)你要不要用他？你要不用他，年輕人不會(huì)跟你在一起，你如果要用他，你就得準(zhǔn)許他這么靈活。未來(lái)就會(huì)是這樣。

今天這個(gè)演講，靈活的人就不來(lái)了。他會(huì)問(wèn)你有直播嗎？你直播了那所有校友都能看了。所以這么多人從這么遠(yuǎn)的地方來(lái)，我除了感動(dòng)之外，只能想到另外一件事情，來(lái)的人都比較老，沒(méi)別的辦法（笑）。 

我們看到他人的價(jià)值也是這樣，他們不太在意穩(wěn)定，需要的其實(shí)是更高的價(jià)值創(chuàng)造和幸福感，所以我們必須要讓人有意義，就得解決兩件事情。

第一件事情，是要真的解決效率，效率一定是跟顧客在一起才有意義；另外一定要解決人浮于事、虛假繁忙。

「虛假繁忙」這個(gè)詞是我最近講得比較多的。我覺(jué)得我們都太忙了，但是忙得沒(méi)有什么意義，就全是虛假的。那原因是什么？其實(shí)就是我們太過(guò)受信息干擾，被太多東西影響。

其實(shí)你只要專注去做你的事情，你的價(jià)值一定可以確定下來(lái)。今天很重要的是，要把虛假繁忙拿掉，然后去把你的價(jià)值做到，這樣每個(gè)人的價(jià)值才會(huì)被創(chuàng)造出來(lái)。

整個(gè)管理一個(gè)很大的調(diào)整，就是要從「管控」到「賦能」，就是幫助大家去做成長(zhǎng)。

有一個(gè)笑話我常常講。我家里的年輕人都是90后，他們有一天竟然很悲憫地看著我說(shuō)：「我們已經(jīng)瘋狂地老去了?！顾麄兪堑裳劬涂粗业?0后的人。我想了一下，我就很認(rèn)真地回答她：「我正在逆生長(zhǎng)?！?/span>

我們?yōu)槭裁纯梢阅嫔L(zhǎng)？很大的原因在于把碎片化和虛假繁忙拿掉，把責(zé)任跟權(quán)力、跟利益和價(jià)值組合起來(lái)，不要去做那些跟價(jià)值創(chuàng)造不相關(guān)的事情。

大家記住，虛假繁忙就是這樣，價(jià)值不對(duì)，就是虛假。

你需要關(guān)注怎樣去承擔(dān)責(zé)任，怎樣去分配利益、時(shí)間和權(quán)利，才能讓你整體價(jià)值最大，這樣你才能夠真正做得到關(guān)鍵的部分。

因此我們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)景當(dāng)中，盡可能不用命令和權(quán)力，盡可能設(shè)計(jì)一個(gè)成長(zhǎng)的空間，讓員工發(fā)揮他的創(chuàng)意，更重要的是整體要與時(shí)代同步。否則你就沒(méi)有辦法讓你的員工真正成長(zhǎng)起來(lái)。

更重要的是，你要有年輕員工，沒(méi)有年輕員工就不會(huì)有未來(lái)。

你一定要珍惜，現(xiàn)在有很多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就是讓你重新年輕一次。一定要想辦法回來(lái)學(xué)習(xí)，你回來(lái)學(xué)習(xí)，你就再年輕一次。這就是與時(shí)代同步。

3、第三個(gè)組織價(jià)值重構(gòu)：打造共生型組織

我為什么要討論「共生型組織」這個(gè)概念？今天任何一個(gè)單獨(dú)組織都不能夠創(chuàng)造價(jià)值，必須形成一個(gè)跨領(lǐng)域的高效運(yùn)行的價(jià)值網(wǎng)，才可以做到，才可以找到真正的創(chuàng)新和為顧客創(chuàng)造價(jià)值的這個(gè)部分。

要打造共生型的組織，需要四重境界。

今天所有東西都在變，只有顧客不變，你必須回到顧客主義。但是有一點(diǎn)我要提醒大家，今天的顧客和以往的顧客不太一樣，我們不會(huì)再有忠誠(chéng)顧客了，所以不要費(fèi)力找忠誠(chéng)的顧客。

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面對(duì)未來(lái)

用「認(rèn)知」替代「預(yù)測(cè)」

我認(rèn)為2019年我們會(huì)有經(jīng)營(yíng)環(huán)境上四個(gè)最大的變化，一是多元和個(gè)性化；二是數(shù)據(jù)即洞察；三是沖刺式馬拉松跑，跑過(guò)馬拉松的人都知道那是長(zhǎng)跑，但是每個(gè)階段都得沖刺；最后是產(chǎn)業(yè)價(jià)值是關(guān)鍵，這對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)是機(jī)會(huì)。

所以，我給2019年的關(guān)鍵詞是「連接共生、長(zhǎng)期主義、聚焦主業(yè)、知識(shí)賦能」。其實(shí)對(duì)于我們整體上來(lái)講，我們要做的就是這樣一個(gè)概念：內(nèi)求定力，外連共生。

第一個(gè)，建立長(zhǎng)期主義的價(jià)值觀。千萬(wàn)不要做短期行為，只有長(zhǎng)期才能讓你抵抗不確定性并抗周期。

第二個(gè)，從預(yù)測(cè)判斷轉(zhuǎn)向不斷進(jìn)化。一定要不斷地進(jìn)化自己，不要去預(yù)測(cè)，因?yàn)槲磥?lái)不可測(cè)，你只要不斷迭代自己就好。

第三個(gè)，致力于不可替代性。要在這個(gè)不確定的市場(chǎng)當(dāng)中活下來(lái)，你需要不可被替代性，就像陳老師的不可被替代性，就是要不斷地研究、寫作和講書。那當(dāng)我不斷地致力于做這件事情的時(shí)候，我才可以不被顛覆掉。

第四個(gè)，從固守邊界到伙伴開(kāi)放。你去跟更多人合作就可以了。平臺(tái)化和云化云化的特征就是三個(gè)——開(kāi)放、連接、協(xié)同，做到這個(gè)就好。

最后一個(gè)，做好當(dāng)下即是未來(lái)。其實(shí)這是一個(gè)關(guān)于南極的故事給我的震撼。

后來(lái)人類就研究為什么一個(gè)團(tuán)隊(duì)順利上去，完整回來(lái)，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)卻無(wú)人生還。結(jié)果只有一個(gè)原因，挪威團(tuán)隊(duì)不論天氣好壞，每天走30公里；英國(guó)團(tuán)隊(duì)天氣好的時(shí)候多走，天氣不好的時(shí)候不走，區(qū)別只在這里。

我想告訴大家，在極限環(huán)境下，你做好每一天，就做好了一切。而在今天巨變的環(huán)境下，你做好每一個(gè)當(dāng)下，你也有了美好的一個(gè)未來(lái)。

【全文完】