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在許多討論管理發(fā)展的書中，常把管理者寫得無所不能：

他應該具有分析能力與決策能力；應該善于與他人共事，了解權力的關系；他還要擅長數(shù)學，同時又有藝術的修養(yǎng)……簡直是文武全才，樣樣精通。

而這樣的人才，實在少之又少。

大概率情況下，我們?nèi)斡玫娜瞬?，只能在某一方面比較優(yōu)秀。所以，我們必須學會建立組織的正確方式。

一、用人所長，避人之短

高明的管理者，都懂得用人所長，而不是盯著缺點不放。

不管是誰，如果他在用人時只想避免短處，那他所管理的組織最后一定是平平庸庸。

有高峰必有深谷。這個世界上，沒有真正全能的人，最多只是在某方面特別有能力的人。

舉個例子：美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)任命格蘭特為北方軍總司令。當時有人打小報告，格蘭特嗜酒貪杯，不是干大事的料。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應該再送他幾桶……”

后來的事實證明，格蘭特的受命，正是南北戰(zhàn)爭的轉折點。

林肯用人的秘訣是什么呢？原因簡單而復雜：林肯以“取得戰(zhàn)役勝利的能力”為標準在選人，而不求他沒有缺點。

所以，你要雇傭一個人的手，就得雇傭他整個的人。

當然，高明的管理者，不是不知道人有缺點，他們使人發(fā)揮長處的同時，又可以使人的短處所帶來的不利影響降到最低。

比如一個會計很有才干，但不善于跟人打交道。管理者就不該貿(mào)然指派他去出任經(jīng)理的職位。要與人打交道，完全可以找別人。

我接觸了大量的知識工作者，例如醫(yī)生、化學家、會計和工程師等等，而后發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：凡是工作能充分發(fā)揮其長處，且有一定挑戰(zhàn)性，他的工作肯定最起勁，也有所成就。

相反，那些對工作不滿的人，都在埋怨：“上司沒有讓我充分發(fā)揮所長?！?/span>

我也聽到許多管理者感慨：年紀輕輕的下屬，過早變成了“老油條”。其實這不怪別人，只能怪管理者自己，是他們凍結了年輕人的熱情。

主管對下屬的工作負有責任，也掌握著下屬前途發(fā)展的權力。

如果一個管理者只能見人之短，而非著眼于發(fā)揮其所長，這位管理者本身就是弱者。他會覺得別人的才干，可能對他構成威脅。

實際上，這個世界從來不會發(fā)生，下屬太能干而害了管理者的事。

美國鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓志銘說的最為透徹：“這里躺著的人，知道選用比自己能力更強的人來為他工作。”

二、任人唯賢，而非任人唯親

高明的管理者還知道：他們之所以用人，是用人做事，而不是用人討自己喜歡。

第一流的教師會不會奉承校長，肯不肯在教務會議上安靜而不咆哮，那有什么關系呢？

校長之所以是校長，就是為了讓一流的教師能夠工作有成效。即使其他方面不太愉快，也是值得的。

高明的管理者，不會根據(jù)個人的好惡來挑選人才，而是看他們能干些什么，看他們的工作表現(xiàn)。所以，他們從來不問：他跟我合得來嗎？他們只問：他貢獻了什么？

因此，為了確保能用對人，你應該與同事或下屬保持適當?shù)木嚯x。

羅斯?？偨y(tǒng)在他的內(nèi)閣中，沒有“親信”，即使他的國防部長，也只在公事以外才是他的朋友；馬歇爾將軍和通用汽車的總裁斯隆，都是很喜歡交朋友的性格，但他們工作起來卻是“可望不可即”的角色。

他們知道，“公事以外”才是朋友，不能受感情的影響。保持一定距離，才能建立起人人各有所長的團隊。

三、因事用人，而非“因人設事”

道理誰都清楚，可是為什么做起來又是另一回事呢？為什么世界上那么多管理者，而真能發(fā)揮他人長處的人卻不多？

原因很簡單。主要是因為，管理者沒有搞明白一個邏輯：我們要堅持“因事用人”而非“因人設事”。即，以任務為中心，而非以人為中心。

為什么“因人設事”不能解決問題，是因為組織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的。

牽一發(fā)而動全身，我們不能為了替某人安插一個職位，而讓相關的一大群人受到連累。這也是我們?yōu)槭裁匆獔猿帧耙蚴掠萌恕钡牡览硭凇?/span>

打個比方，交響樂團缺了一位大提琴手，樂團指揮絕不會找一個雙簧管吹得極好的人來湊數(shù)，即使這個人的名氣遠比其他大提琴手響亮。

所以，衡量一個人的成就高低，應該按照實際貢獻。不然的話，我們只會注意“誰好誰壞”，而忽略了“什么好什么壞”。

用人的時候，我們也只會考慮“我喜歡這個人嗎”，而不會考慮“這個人在這個職位上，是不是能干得非常出色”。

因人設事還有個后果，一定會產(chǎn)生恩怨派系，組織絕對不能出現(xiàn)這種情況。人事的決策，要公平和公正，否則就會趕走了好人，破壞了好人的干勁。

當然，凡事不可一概而論，有時確實有因人設事的必要。

以斯隆先生為例，他一向不主張因人設事，但當他面對凱特琳這位天才發(fā)明家時，忍不住為他設置了一個工程技術部門，這就是通用汽車早期的工程技術部。

羅斯?？偨y(tǒng)當年任用體衰力竭的霍普金斯，也打破了各種常規(guī)。不過這種例外總是極為罕見的，它只適用于有特殊才能的人

現(xiàn)在我們要問，卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才能既發(fā)揮他人的長處，又不至于陷入“因人設事”的陷阱呢？大致來說，不外乎下面3個原則：

1.不要設計一個“常人”不可能完成的職位。

職位是人設計的，是人都可能犯錯。有的職位設定了，寫在紙上，看起來非常合理，卻永遠找不到合適的人選。為什么呢？

通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件。

如果一個職位，要有特殊氣質(zhì)的人才能勝任，便注定了這是一個“坑人的職位”。

一些知名的消費品企業(yè)，設置一個總攬全部營銷業(yè)務（銷售+廣告）的職位，根本是行不通的。

如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的一線銷售能力——如何有效推動“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動“人”。

這就要求，做這項工作的人同時具備兩種性格特點。這樣的人，在世上是很難找的。

如果一個職位，先后兩三個人擔任都失敗了，這肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。

所以，有效的管理者，第一項任務就是合理設計職位，一旦發(fā)現(xiàn)某職位設計不當，他會立刻重新設計，而不會去設法尋找天才來擔任。

組織的好壞，不是由天才來驗證的。只有讓“平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

2.容人之短

高明的管理者，知道在用人所長的同時，必須接納別人的缺點。

西方諺語說：“仆人眼里無英雄?！迸c英雄接近的人，總能發(fā)現(xiàn)英雄的缺點。但這不妨礙，英雄還是英雄，仆人看到的缺點，更不妨礙英雄在歷史舞臺上呼風喚雨。

馬歇爾將軍是20世紀美國的功勛將領，由于馬歇爾用人得當，培養(yǎng)了大批有史以來最能干的軍官，艾森豪爾威爾也是其中之一。

經(jīng)他提拔的將領，幾乎無人失敗，而且都是第一流的人才，掀開了美國軍事教育史最輝煌的一頁。

他用人時常問自己：“這個人能做些什么？”只要確定能做些什么，這個人的缺點就成次要的了。

比如，馬歇爾將軍曾一再替巴頓辯護，雖然巴頓將軍有點自負，缺少軍人應有的氣質(zhì)，但不能否認他是一位優(yōu)秀的將軍。其實，馬歇爾本人并不喜歡巴頓那種少爺型的性格。

所以，有效的管理者會問：這個人如果擔任這項任務，是否能表現(xiàn)得與眾不同？如果答案為“是”，那就不必猶豫，繼續(xù)重用。

3.有一套與眾不同的考評方式

幾乎每個大型組織都有一套評估考核人才的程序，并且很少被真正采用。人事決策的時候，誰也不會專門去翻閱檔案，考評如同廢紙。

我看到一本書，里面有句話說得很到位：原來，所有的管理者都認為，考評制度是一件最令上級感到難堪的工作。如果一個管理者專找下屬的缺點——例如我們的考評制度，這必將破壞上下級之間的團結。

用錯了地方，弄錯了目標，考評就成了錯誤工具。

但是，一套適當?shù)目荚u方式，畢竟是不可少的。否則一個職務需要某人承擔時，就沒辦法做出正確評價。有效的管理者，通常都有他自己的一套與眾不同的考評方式。

比如，拷問自己：如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎？

這樣的考評方式，雖然與通常的做法不同，卻能更加客觀地看待一個人。身為他人下屬，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。

所以，一個組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最差的情況了。

像這樣的人，如果他自己單干，也許還行；如果在組織里當權，那就成事不足敗事有余了。

因此，在這方面，我們必須注意一個人的品行，這是攸關組織成敗的問題。

正直本身不一定能成就什么，但一個人如果缺少正直，則足以敗事。有這種缺點的人，沒資格做管理者。

結語

中國有句老話：三個臭皮匠，頂個諸葛亮。其實，三個臭皮匠，往往還比不上一個臭皮匠，因為他們會各行其是。只有經(jīng)得起績效、結果檢驗的人，才值得重用。這是一條用人鐵律。

今天的人才，不再像過去一樣遷就工作的需要，同時年輕人選擇適合自己的工作，也越來越困難。任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要抓住了人的長處，這至少是合理的賭注。這項原則，在今天已日顯重要。

總結一句：管理者的任務，不是去改變?nèi)?，而在于運用每一個人的才能，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

*文章為作者獨立觀點，不代表本平臺立場。